当企业选择用职位价值作为支付依据时，”职位评价“便成为了一个必经步骤。
职位评价界定了职位的相对价值，为客观公正地制定薪酬提供了依据，是以职定薪的基础。职位评价方法有多种，如排序法、分类法、点数法、要素比较法等。方法虽多，但它们存在相同的理念，那就是：必须找到正确的评估要素；从工作内容、任职资格、工作环境等方面来提取这些要素。成功地操作职位评价还必须考虑方法的适用范围、与员工的沟通、评估的修正与调整等问题。
与能力薪酬、绩效薪酬相比，以职位价值来定薪酬的方式似乎显得较为传统，但是这并不意味着以职定薪的方式已经不合时宜，就要被完全替代，相反，它仍然有自己的优势和存在的价值。从实践上来看，采用以职定薪方式在中国企业非常普遍，他们都面临着如何正确操作职位评价，从而准确衡量出各职位相对价值的问题。本章将回答以下关于职位评价的问题：（1）什么是职位评价？（2）有哪些职位评价方法；（3）选择什么样的职位评价方法？企业是建立自己的职位评价系统还是外部购买？是采用单一的职位评价系统还是多种职位评价系统？（4）采用哪些职位评价要素？在操作中采用多少个评价要素？是采用现成的要素还是自己建立新的要素？（5）如何决定要素的每一等级的定义和点数？（6）允许的最高点值为多少？也就是说总点数为多少？（7）如何决定职位评价要素的相对权重？（7）如何在要素之间和等级之间分配点值？（8）谁来进行评价？
一、什么是职位评价
职位评价是对职位本身所具有的特性进行评价，以确定企业内部职位与职位之间相对价值的过程。更具体地说，职位评价以职位说明书为基础，按照一定的标准，从工作任务、责任大小、任职资格等方面出发，对职位的相对价值进行了系统的衡量。
把握职位评价的概念必须明白两个要点。第一，这是一种对”职位“的评估，不涉及对任职者的考察，简言之，职位评价”对事不对人“。在进行职位评价时，评估者不能因为对任职者的喜爱或厌恶而带着有色墨镜来评价该职位，否则职位评价就只能是名不副实的空架子。第二，职位评价产生的结果是职位之间的相对价值，而非绝对价值，根据相对的价值来确定不同职位之间合理的薪酬差额。
二、为什么需要职位评价
好的管理必须是公平的，职位评价为确立公平、公正的薪酬体系提供了可能，是公平管理的一个工具。它根据职位的相对价值来确定薪酬的多寡，很好地体现了”按劳分配“原则。员工们可以清楚地知道，薪酬上的差距为何存在，薪酬差额如何制定。这种清晰、透明的薪酬管理可以提高员工对薪酬的满意度，让员工充分感受公平。
职位评价不仅为薪酬的制定提供了合理性依据，也为员工的晋升和发展提供了通道。这是因为职位评价产生了职位等级，员工在晋升或是在部门间进行平级流动时都要参考职位等级的划分。另外，透明化的职位评价标准便于员工更好地理解企业需要什么、具有怎样的价值标准，由此使员工能够明确努力的方向，向着更高的职位迈进。
职位评价的结果形式
职位评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的职位等级。职位等级是基于职位对于组织的相对价值的排序。虽然在一一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的职位，但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有职位进行。个等级排序。并且，除了要将职位进行等级排序之外，还非常需要获得两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？职位评价，尤其是点数法，可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。
管理者提示
工作分析，有效的职位评价的基础
决定组织中工作的相对价值的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别重要的。
第一个问题是需要用一个程序来确认出不同工作之间的相似与完全不同的领域。
这些相似性或差异性将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的职位评价的基础。
因此，明智的方法是直接将工作信息的收集与职位评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没有包含职位评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致职位评价中必然出现一定程度的误差。
职位评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。
在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自于任职者自我陈述的信息。
四、职位评价常用的方法
职位评价最基本的方法有四种：排序法、分类法、点数法和要素比较法。下面我们对这四种方法作一个简单的介绍。
排序法是一种较为传统的职位评价方法。它首先列出企业内的所有职位，然后根据事先规定的某一或某些要素简单地对职位进行排序，列出职位的相对位置。这种方法简单易行，但是由于职位的排序是根据职位的总体情况来确定的，评估的结果并不精确，只能得出职位高低顺序，两个相邻职位之间实际差距的大小却不得而知。
分类法是一种根据职位种类来进行职位排序的方法。它先将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求分成大类，大类分小类，再根据约定的评估因素对每一小类中的关键职位进行排序，其他职位参照关键职位形成整体评估。
点数法在企业中十分常用，是一种定量的评估方法。这种方法较为复杂，但是更为精确和公正。简单地说，它首先根据职位说明书提炼出付酬因素，给每个因素赋予不同的权重；然后，对每一因素进行分级，给出每级所对应的分数；最后确定职位在每一因素项上的得分，把各项得分汇总，得出职位的总分。
要素比较法也是一种量化的分析技术，它实际上是排序法进化的结果。在排序法中，我们往往根据某些总体指标进行职位排序；而在要素比较法中，需要多次选择报酬因素，并据此对职位多次排序，然后把各个序列分加权得出总的序列分。
在实际操作中，人们对职位评价的四种基本方法做了改进和发展，使之更具有操作性，如海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评价法IPE就是两种被广泛采用的职位评价方法。
海氏评估法的运用十分广泛，据统计，全球500强企业中有1/3以上都采用了这种方法。海氏三要素包括：知能、解决问题和应负责任三个方面。根据以上三要素及其相应的标准给职位打分，最后得出总分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
当然针对不同类型的职位，三要素的权重是不同的，对于这点，海氏评估法也作了充分的考虑，以权变的观点来评估职位。在本章的附录部分有较为详细的关于这种职位评价方法的介绍。
国际职位评价系统IPE共包括4个因素（影响、沟通、创新和知识），10个维度，104个级别，总分1225分，结果可分为48个级别。在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模，通过规模因素的调整，IPE可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
五、职位评价方法的选择
职位评价方法很多，那些能满足组织目标的最实用和简便的方案才是最可能获得成功的。在为组织选取最合适的职位评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。
正如上文所说，有四种主要的职位评价方法：排序法、职位分类法、因素比较法和点数法（也可被称为因素点数法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。
在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织的价值。这种方法仅仅提供了职位之间排序的数据（即只有职位之间的排序而没有关于职位之间的相对价值差距的信息）。
职位分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、职位所要求的教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素，预先对不同类的职位进行定义。然后，根据职位是否适合于各类别的描述来将职位分配到各类别中。当某些职位不是明确地适合于某一类别时，职位评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提是，在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有职位是等价的。
在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的货币价值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了”正确“的工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后，根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前货币价值。对于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。
我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各种改编过的点数法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近，可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定义了薪酬因素之后，这一职位评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。
（一）企业应该创建自己的职位评价系统，还是从一家外部咨询公司购买一个现成的系统
这是一个关键性的决策，下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点。
（二）采用—个职位评价计划还是多个职位评价计划
企业需要决定是采用满足组织中所有工作需要的职位评价计划，还是为各主要的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个职位评价系统可以减少潜在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有60%的公司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划，但这在小型组织中较少出现。
六、采用哪些薪酬因素
在职位评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支持组织的目标与方向？
专家建议可以基于以下一些标准来选择薪酬要素：与工作的相关性、与业务的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因素必须明显地是由实际所实施的工作所推导出来；与业务的相关性是指这些因素必须与组织的文化和价值观，组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用这一职位评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。
（一）选择多少因素
大多数对点数法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来加以解释。而在常用的12因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？
为了确定必需的因素的数目，需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为2个或更多的职位簇，这些职位簇必须要采用不同组的薪酬因素。
决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释职位之间点值的差异。虽然，没有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。
