一般在职培训：是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率的人力资本投资。
特殊在职培训：它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。
6.晋升、调职、降级和淘汰的依据
绩效考核的结果也可以为职务的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面绩效不够好，也很可能是目前所从事的职务不合适他，可以通过职务的调整，使他从事更适合他的工作。当某员工经过多次职务调整，经过多次绩效考核，都无法达到绩效标准时，或是其态度经过。多次提醒都难以改变时，就可以考虑将其解聘了。对于不同的考核结果应该直接对应不同的人事决策。
考核结果一般来讲可以分为A、B、C、D、E五个档次。如果我们认为A优秀、B良好、C称职、D是需要改善、E是不足，对于这样不同考核结果应该直接对应不同的人事决策：凡是评为A优秀的，那么在晋升调职时可以优先或者提前晋升，B按照规则正常晋升，如果被评为C称职的要延缓晋升，如果是D需要改善的，要重新学习和考察再决定，如果是E的就降级或辞退。
在企业做考核辞退员工时，可以应用非升即走的原则，就是说只要不进步就要被淘汰。就像部队里干部管理的方法，在连长岗位三年如果晋升不到营长就需要转业，在营长岗位上工作三年如果晋升不到团长也需要转业。“非升既走”的好处有几个方面：一是能够提高团队成员的素质，你只要不能进步马上就换人了，这样保持每一个岗位的人都保持一种竞争向上进取的态势，所以它有助于提高团队成员的素质。二是增大了主管人员的责任，也就是说你不能使得他进步这个人就被淘汰，如果不是这个原则，他保持现状不犯错误就要留住他。第三，促使主管淘汰平庸的员工，过去规则都是这个人不胜任或者犯了错误才淘汰他，现在只要不进步就要被淘汰，这样平庸的员工就会淘汰出去。第四，它提高了员工续聘的标准。好比销售员去年卖一千万，今年就得卖一千一百万。如果继续保持原有水平，保持不变，那有可能就被淘汰。但是“非升即走”的规定也有它的不足之处，一是增加了企业的雇佣成本，也就是淘汰量增大，必须及时补充，会增加招聘成本。二是增加企业结构称职员工的数量，像C、D过去这两个人不被淘汰的，而现在这两种人可能被淘汰掉，因而增大企业解聘称职员工的数量。第三，当前人才竞争日益激烈的环境下，挽留人才是一个非常大的问题，有些员工凑合用也许还可以，如果这样人被淘汰，有点得不偿失。第四，这种做法存在一定的道德风险，如果处理不好，对留下来的员工的工作积极性和忠诚度可能形成巨大的打击，从长期来看可能会影响企业在人才市场上的竞争力。
绩效考核结果是淘汰业绩不佳者的依据，淘汰那些绩效不佳的人，对你成功的比率和你失败的比率各占50%，但是你留着一个人不淘汰，只有百分之百的失败。
7.奖金分配的依据
这是绩效考核结果一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。另外，薪资的调整也往往由绩效来决定。
我们看一个例子，一个绩效考核的基本体系对于企业的员工分为三种：一类是业务人员，我们考核的重点放在业绩上。第二类是研发人员，我们主要考核他的成果，可以通过项目管理，还有产品的市场收入情况去衡量。此外职能人员，我们考虑他工作表现，通过管理项目和服务满意度去衡量。
利用绩效考核来实现激励，关键要看薪酬对努力的敏感度。当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得重要了。通过考核，根据考核结果确定不同的薪酬水平，就能产生激励，提高员工的努力程度。而对于资深员工的考核，也要基于工作业绩。
这是一个基本的奖金决定模型，横坐标表示目标完成率，纵坐标表示给付奖金的比率，横线是底薪。奖金曲线随着目标完成率的提高而提高，而且上不封顶。奖金曲线可以有四种演变方式：第一种方式，将这种曲线过了百分之百之后向上倾斜，这样可以鼓励大家超额完成任务，超额任务之后得到更好的激励；第二种方式将底线上下移动，比如在一个点处可能变成五五开，再往下就变成三七开，一直到跟横坐标重合了，就变成百分之一百的佣金制了，如果跟百分之百重合就变成百分之百固定薪酬制了；第三种方式，在横坐标上下工夫，目标完成率既是销售收人的完成率，同时还可以是再增加利润的完成率，这样就可以有两个指标了，例如，考核销售人员利润之外再加上应收回款的完成情况，有的销售人员有进货的权利，也可以再增加库存的考核，根据销售人员的职责情况决定增加哪些要素。在这些因素之间既可以做加法也可以是乘法，挂钩的越多对被考核者的约束就越多。第四种方式，是在纵坐标上进行调整。现在这些目标完成率仅仅跟奖金挂钩，还可以跟奖金加工资同时挂钩，目标完不成，奖金下降，工资也下降；目标完成了，奖金提高，工资也提高。
8.员工潜能评价和职业发展指导
这是关注员工长远发展的一个计划，根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，描述其在企业中的未来发展途径。这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。
考核为企业根据雇员已经表现出来的优点和弱点制定雇员的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会。一个好的考核体系能够揭示员工的一般能力信息和特殊技能信息。通过了解员工的一般能力信息，可以了解员工学习和发展的潜能，潜能较高者是公司宝贵的投资对象。通过了解员工的特殊能力信息，可以了解员工所具备的特殊素质。素质较优者可以胜任公司的特定工作岗位。
通过考核可以把企业员工分为四种职业曲线，还针对四种不同职业曲线，会得到四种不同人力资源的决策应用。第一种，短时间之内会比较快的下滑，也就是他已经表现出在岗位上的绩效下降，而且在短时间内还会有一个比较大的绩效下降，这样人可以考虑淘汰。第二种人，现在在岗位上工作业绩还可以，但是长期来看，将来就要下降，这样员工怎么办呢？可以安排在第二梯队。第三种员工短时期之内还看不出来大的长进，但长期来看未来会比较好。如何对待这种员工呢？可以安排他下基层锻炼，好好培养，在不同岗位上增加锻炼机会和投资培训。第四类员工，短时期会比较快的发挥出绩效贡献来，这种员工怎么办？企业必须赶快提拔重用，否则这种员工就会离开了。
案例
四、如何消除绩效管理的体外循环
A企业的绩效考核经常会出现这样的情况：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达；而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等，而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。这样，本来是一个由直线经理全权负责的由计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统，现在却断成了两截。这样，职能部门人员经常会隔三差五到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，、给员工的业绩考核表现打分。而直线主管失去了检查考核的权力，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，我干我的，考核与管理成了两层皮。
这种情况在很多企业都存在，我们把这种现象称为“企业绩效管理的体外循环”。那么这种体外循环有哪些弊端呢？它是怎么造成的又如何解决呢？
（一）体外循环弊端
1.考核本末倒置：由于职能部门员工对业务部门的具体工作不熟悉，结果他们检查的更多是规章制度的履约情况，上级交办的临时性工作完成如何等，只要按时做了就行了。于是，检查代替了考核。至于人员的核心职责和目标做得怎样，达标没有，效果如何，则不了了之，因为这些内容，下达目标的直线主管更清楚。
看得见的才检查，看不见的就不检查。进而，员工迟到、早退等细枝末节成了考核重心，而把核心职责给淡化掉了，最终员工履职履约情况，目标达成情况不能及时评价，业绩好坏得不到合理奖惩，更谈不上改进提升了。结果大家对考核怨声载道，越考核越混乱，企业绩效上不去，绩效考核成了一句空话。
2.企业内耗激增：这种人为的体外循环，造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙，而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方，导致很多问题找不到责任人、久拖不决。
3.管理者成业务员：由于企业的考核汇集到了职能部门，直线主管丧失了核心的管理功能，管理热情下降，责任心也慢慢消逝，时间一长就由管理者变成了一线业务员。他们对下属的行为不管理，结果不负责，听之任之。而且，由于长时间不做管理，这些主管的管理技能弱化，慢慢的不会管理了。
4.不健康的文化形成：由于检查考核通常与奖罚挂钩，搞不好就得罪人，职能部门人员为了少树敌，也往往走中庸之道，采取人治而非法治，只要不犯原则性、方向性错误，一般员工考核都能得优，老好人成了最大受益者，整个公司形成了不思进取、缺乏责任的文化。绩效考核成了表面文章，奖优惩劣的作用无法实现。
（二）体外循环是如何造成的绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的创度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。
1.公司规章制度出现缺位：出现体外循环的企业，往往并没有完善的责权划分，对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训，让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。必要的检查是应该有，但日常监督不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。
2.职能部门存在管理越位：作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能。一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。
但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。职能部门做了许多不该做、做不了、也做不好的事情。而真正应该监管的事项没有做好，如：规则建立、问题防范等。同时，由于对全体员工检查工作量太多，造成职能部门不断扩大规模，机构臃肿、冗员充斥。
3.直线主管角色发生错位：许多主管并没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，忙于把自己的工作做好，结果把不该授权的工作放手给他人了，如：员工考核、奖惩等，而这些最能体现作为一个主管的职责。许多主管不认为部门内的问题如质量、安全、部属绩效等是自己应该负责的。而事实上，许多企业主管的工作与部属的工作没有太大关联，两者甚至互不搭界，各忙各的。由于许多直线主管是从业务骨干、技术尖子中提拔上来的，因此，这些主管就以钻研业务，忙于救火，甚至以解决下属的难题为乐趣。与此同时，部门整体的业务进展迟缓，甚至发生主管在忙而员工在看的情况。
（三）如何解决体外循环
由于绩效管理的体外循环是一个系统的问题，因此，不能就事论事，需要从各方面一齐下手，从整体层面来系统地解决。
首先，从理念层面，要做到如下几个方面：
1.缺位的要补位：从公司层面上来说，最主要的是完善标准，明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些由直线主管负责，双方各负责到什么程度，对违反现象有什么奖惩措施等。有了规矩才有方圆，通过建章建制，从源头上解决这个问题。
2.越位的要归位：职能部门要转变观念。转变职能部门是权力部门和监工的思想，还权于部门主管。通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部门有效地开展工作。
3.错位的要正位：主管要做的是转变自己的角色，强化管理职责，要对部门的运行全盘负责。不仅要个人业务达标，更重要的是团队业务的达标，主管要借助下属的手来完成任务，而不是一个人闪闪发光，成为孤胆英雄。
从措施层面，要做到如下几个方面：
1.员工培训：众所周知，建立规章制度容易，改变人们观念艰难。由于许多企业多年来一直存在着考核的体外循环，许多人对此早已习以为常，许多当事员工并没有意识到自己的错误。因此，培训对改变这种体外循环的状况至关重要，尤其是企业中高层管理员工的观念转变。
2.职位分析：通过职位分析，形成人手一份的职位说明书，具体说明每个人应该做什么。作为直线管理者来说，必须对部门管理全面负责。除了确定部门目标之外，还要明确指出其对下属有指导、监督、培训、考核的责任。下属完不成任务，主管要承担失职的连带责任，必须从书面和制度上厘清主管的责任。
3.组织结构梳理：通过组织结构梳理，对职能部门和业务部门明确界定职能，形成明确的责权利关系。大体原则是：职能部门主要是协调监督和支持服务功能，对公司层级的重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人遵守的通用制度，而员工业务的管理是业务主管的职责。业务部门主管负责对下属核心职责和目标履行情况检查督导。部门日常工作也需要直线主管负责。
4.建立考核：通过考核，可以有效地改变体外循环的两层皮状态，使员工按照企业希望的方向努力。在考核指标设计上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等，通过考核指标让主管和员工牢牢地捆在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等，由被服务的业务部门参与考核，这样职能部门的服务意识就会被大大强化。
