当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下’属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。
5.设定下次讨论时间
在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间，以让下属人员感觉到你始终关注他／她这方面的改进情况。
（五）指导风格
在能进行真正有效的指导之前，领导需要了解自己的风格，以及它是如何帮助或是阻碍指导过程。只要领导采用的指导风格符合具体情况（人和任务），指导就能获得最佳的效果。如果领导的风格不符合情况要求，问题就随之产生了。我们每个人都有一种天生的或是具有倾向性的指导风格。我们需要了解那是一种什么样的风格，以及何时应用比较恰当，这样领导就能学会使自己的风格适应情况需要。为了更好地理解领导的指导风格，让我们首先来考虑一下极端的情况。
其中一端是“教学型”的指导者。这种类型的指导者喜欢直接告诉员工该如何去做。他们都具有某一方面的专长，并希望通过向员工传授这些专长使其能够完成一项具体的工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必须的技能和知识。这种指导对于那些需要依据某种“恰当”方法反复操作的任务是合适的。这对于在一线工作的员工特别有帮助，这些员工在提供产品或服务时需要取得连续性的、可预见的结果。
而在另一端则是“学习型”指导者。这种风格的指导者更加喜欢提问和倾听。而不是直接告诉员工如何做。这种指导者传授的是广博的专业知识，而不是实际的技术经验。他们相信每个人都有潜力，他们为员工提供各种迎接挑战和施展才能以及学习的机会。这种指导在一个问题存在多种解决方案——而不是只有惟一解决途径的时候非常有效。尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工，这种指导对他们非常有帮助。
个人的“自然”风格可能在这个连续区间，但通过最后的分析，我们应该知道为了取得满意的效果，我们必须根据具体情况采用不同的风格。
（六）GROW指导方法
在众多的绩效指导方法中，成长（GROW）指导方法是比较成型的，其运用比较广泛。这是一种询问式的指导方法，这种方法建立在积极提问的基础之上。该模型指导管理者向员工提出以下四个方面的问题：
目标（Goals）
他们对所想要得到的目标清楚吗？
他们有没有设定子目标？
这些目标现实吗，可以衡量吗？
现实（Reality）
他们现在处于项目的哪个阶段？
什么因素推动或阻碍了这个过程？
是否存在一个他们可学习的榜样？
选择（Option），有哪些可能的选择？
还有哪些其他的可能？
什么是最合理的选择？
意向（Will）他们的投入程度如何？
如果投入的程度比较低，是否转移注意力更有助于他们的工作？
这么做的结果会是什么？
管理者提示高手支招批评人的金点子之一：BEST原理描述行为（Behavior deion）表达后果（Express consequence）征求意见（Solicit input）着眼未来（Talk about positive outcomes）批评人的金点子之二：“汉堡包”原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支特结束
四、如何准备绩效评估会议
绩效评估会议是一种正式的绩效总结和辅导方式。在绩效评估会议中，管理者必须和被考核者一起总结被考核者过去所展现出来的业绩情况，并做出客观公正的评估。
同时在绩效评估会议中，管理者还应该与被考核者一起分析绩效，总结经验，挖掘问题，并提出问题的解决办法，包括对员工个人的能力发展计划等。绩效评估会议的相关技能是每一管理者都应该掌握的。很多管理者在面对绩效评估面谈时感到不适应，或者无法掌控绩效评估会议的局面，最终导致绩效评估会议无法达到预期的效果。在下面的章节中，我们将对如何准备、组织和主持绩效评估会议进行具体的介绍和分析。
一般来说，准备绩效评估会议应该从以下几个方面着手。
（一）评估员工的绩效表现评估员工的绩效表现涉及到审查多个信息来源，从而尽可能完整地了解员工的绩效状况。应当审查的文件包括：
职位要求员工自定的绩效目标以及你的评判标准组织对于成功绩效的评判标准员工的历史，包括技能、过去的培训及过去的工作绩效组织进行绩效观察的记录及其它相关数据来自于客户、同事的反馈。如果可行，还应包括来自员工的直接下属的反馈（360度反馈）员工的自我汇报
在评估员工绩效时，切记对优良绩效和绩效上出现的问题给予同样的时间。你应寻找那些能够用文件支持并且在绩效评估中值得讨论的具体例子。在某些情况下，绩效评估涉及对员工绩效的总体评分，此时需要参照公司评估总体表现的指导方针。
对于优良或卓越表现，确保你了解哪些具体细节能证实你的说法。反馈越具体，员工越有可能重复这些行为并在此基础上不断进步。
对于需要改进的绩效，努力确定员工的行为、态度与绩效之间的因果关系。同时问一下自己，你对员工绩效的提高提供了怎样的帮助或者你怎样妨碍了其绩效的发挥。
考虑下述因素，它们可能是管理者的责任，也可能是员工的责任：
不够清晰的期望及／或方向不够充分的辅助及资源缺乏工作所需的技能或经验
缺乏动力
缺乏自信心
（二）记录员工绩效表现
尽可能真实地记录你的观察和讨论是很重要的。当记录员工的绩效表现时，需要对法律方面的事宜予以特殊考虑，所以应咨询公司人力资源经理或内部法律部门。如果公司没有这样的资源，你应咨询精通劳动法的律师。当一名员工的绩效表现开始滑坡或你计划终止员工的雇佣合同时，这一点尤为重要。对员工绩效的记录（正面的或负面的）应包括下列内容：
日期
你所观察到的情况
支持数据（报告、其他人的反馈）
对于你的团队和组织的影响
不要相信自己的记忆，把它写下来。在文件中保持中立的语调，并且不要包括任何在法庭上作证时会使你感到为难的内容。应特别小心避免描述当事人的性格特点。
（三）需要准备和带到会议上的材料为了帮助你同员工交谈，你需要将下述文件带到会上：
按照公司格式要求完成的绩效评估表格一份工作岗位描述评估期员工的目标支持评估的任何文件员工发展计划草案。员工应负责在绩效评估会议上提出其发展计划，但你应事先准备好发言内容。
（四）准备绩效评估会议的步骤
1.及早计划尽早提前向员工发出会议通知，以便给双方准备的时间。
选择能将干扰减小到最低限度的时间和地点。
2.对内容达成共识
与员工讨论会议的性质
给员工一份评估表格并要求其自我评估
就将要讨论的事项达成一致（如：自我评估、审阅你完成的评估表格、总结优点及需要改进的地方、制定发展计划）。
3.对进程达成共识
就会议的进程和顺序达成一致，即在讨论、解决问题及制定行动计划上各分配多长时间。
建立沟通的基本规则，以保证获得建设性的反馈信息及认真倾听。
4.选择中立地点
如果可能，选择中性的地点开会。这有助于形成坦率交流的环境。
避免坐在桌后——桌子意味着权力。
选择工作时间及场合。不要在午餐前安排绩效评估会议。
管理者提示准备绩效评估会议的技巧要求直接下属利用评估表给自己的绩效表现打分。
定期提供反馈信息，最大限度地减少评估会议上的“惊讶”现象。不要在年度评估会议前让人们一直蒙在鼓里。
不断收集信息。不要等到要举行年度评估会议那个星期才开始收集关于员工的重要信息。
准备好讨论优良绩效和不佳绩效所需的具体例证。
如果可能，在一个中性的环境中进行。这样有助于建立坦率交流的气氛。
避免坐在桌子后面——桌子象征着权力。
木选择一个工作的时间和场合。不要将绩效评估会议安排在午饭之前。
五、如何组织绩效评估会议
在组织绩效评估会议的过程中，必须要注意以下问题：
（一）进入良好开端
在参加绩效评估会议时，人们的心情经常趋于紧张，所以在会议一开始就应设定合作式的基调，这一点至关重要。
首先应回顾绩效评估的目的及宗旨。这将使你和你的员工从心理上做好准备，这也是开放式对话的预热过程。
然后，请员工谈谈他或她自我评估的情况。这有助于你了解该员工的观点，能防止你在谈话之初占据过多时间。接下来就可以讨论你对他的评估了。
（二）针对性的面谈策略
在正式绩效评估面谈时，管理者必须根据员工的特点有针对性地选择面谈策略。
总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）；安份型（差的工作业绩+好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）。
贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。
冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此分析其原因，多缘于两方面：一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作；第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。
安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。
堕落型下属会想尽一切办法替自己辩解，或找客观原因，或自觉承认工作没做好。
对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
