1988年，当海南省刚刚被确立为经济大特区时，张果喜就果断的带领人马赴三亚考察，投资1500万元，组建了一家房地产开发公司，接着又在深圳组建了宏达工贸有限公司，成为他们进行国际贸易的纽带和窗口。外国报纸把他的企业称作“建在稻田上的帝国”，除在中国3个城市开设办事处外，张果喜还在日本、加拿大和德国建立了办事处，果喜集团如今已成为国际贸易总公司了。
张果喜的成功正是因为他严把质量关，把质量视为自己的生命，这样木器厂的工艺品才能有机会远渡重洋，到海外安家落户。这与孙子在本篇总若想得胜，先要律己的思想的一致的。
管理智者山姆·沃尔顿
把山姆·沃尔顿说为一位管理的智者，实在不为过，若不是他那么会管理，怎么让沃尔玛成为世界一流的连锁超市呢，而他的这些管理经竟与《形篇》的孙子提到的胜战理念不谋而合，他采用的让沃尔玛常立不败之地的方式就是“能为不可胜”，将自己的企业管理的如铜墙铁壁一般，让自己不可战胜。
用山姆·沃尔顿自己的话说，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。对一家大公司来说，沟通的重要性确实怎样讲都不过分。在沃尔玛还只有几家店时，山姆·沃尔顿就已懂得分享信息的重要性了。
在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字；如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解。由于分店数量太多，每个店的各部门主管无法与本顿威尔总部的供应商代表充分沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运动用品部，每一区域挑选一位该部门主管，总共184位，集中到本顿威尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。
在沃尔玛，上至山姆·沃尔顿、各级主管，下到采购人员，都必须每周花3天至4天巡视商店，公司有12架飞机供这种旅行之需，通常，星期一地区经理和高级主管们乘飞机外出，星期四回到本顿威尔后，飞机又载上采购人员去各商店。尽管这使得公司仅在电脑及卫星通信上花费就达数亿美元。但所有这一切，都是为了沟通。
山姆·沃尔顿认为管理人员必须亲临基层，才能真正了解和处理店中事务。他要求地区经理和高级主管们每周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。
无论电脑网络有多高级和所获悉的数据有多少，在山姆·沃尔顿看来，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。所以每个季度，每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。
山姆从20世纪70年代开始下放权利的问题，因为通常公司变得越来越大，权责下放就变得愈益重要。尤其是怎样将权责下放给一线人员。并采取改进办法。
其中最有名的一个方法叫做“店中店”，是从教科书中学来的，意思是让商店里的部门经理能相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。一般别的大零售店的部门经理只是按时打卡上班，打开纸箱，将商品放上货架即可。而沃尔玛特别让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的业务，努力工作，取得好成绩。
此外，每家分店又有自主权，如商品订购权责在部门经理，商品促销权责在分店经理。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店，但两店的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每店经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。
整个沃尔玛有几十万员工，山姆·沃尔顿相信在他们中间必有很多好主意可以采纳。山姆·沃尔顿说：“任何人的主意都值得一试，它也许没什么用，但不会对公司造成大害。”山姆·沃尔顿一直设法鼓励每位成员，无论是高级主管还是部分时间工作的收银员，对公司方方面面的做法提出新构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。
一位员工这样评价山姆·沃尔顿“在诱人讲话方面，他简直是一位大师，他会把每个人都聚拢来，抓起一袋花生米，走到店后面去，让所有的人坐到地板上，他会单膝跪下同他们讲话。让你感受到他的诚恳。他会使他们把自己的想法谈出来。他会看着一个人，对他讲话，而其余的一切仿佛都消失了。他会竭尽所能地让你把话说出来。”
山姆·沃尔顿就是这样管理沃尔玛的，几十年间，他不断与员工握手，看着发表意见的员工的眼睛，设法记住他们每一个人的名字随着雇员人数日益增长，他在这方面就得付出更艰辛的努力。但就是因为他的努力，使得沃尔玛有了今时今刻的成绩和地位，正如兵法所讲，就算“不能使敌之必可胜”，只要让自己“为不可胜”使自己立于不败之地，让竞争对手无机可乘，就会占得先机，赢得效益。
陈代年灵活应对市场
“守则不足，攻则有余”，是说在兵力上弱，就采取守势，在兵力上强，就采取攻势，在战略战术上要因实际情况，灵活多变，才会获胜，在商场上也是这样，要根据自身的情况，设定营销道路，才可使企业壮大。
20世纪九十年代，同其他许多民营企业一样，南昌双环蜂乳厂这个在80年代辉煌的的大厂，因为同行竞争激烈和自身的管理体制等问题，由一棵枝繁叶茂的大树迅速变成昨日了黄花，此时此刻，摆在双环蜂乳厂第三代掌门人陈年代面前的首要课题是：企业如何在商品经济的海洋中找准自己的坐标，企业这条航船到底该驶向何方？在这个时候，陈代年做了一个冒险的决定，他选择了当时的一个过剩行业——制药业，来重振双环蜂乳厂。
由此陈代年迅速出击，为工厂类型转变做出了一系列行动。1993年，双环蜂乳厂改名为汇仁制药厂，并全面完成了技术改造。1994年，汇仁制药厂正式投产。1995年初，汇仁制药厂派出了以总工程师为首的新产品开发小组，奔赴全国科研所了解新产品开发趋势和信息，收集到1000余个可供开发的药品品种，经过反复比较、论证、筛选，确定生产辽宁省中医学院研制的增智健脑口服液。1997年，汇仁集团经江西省政府批准成立，企业成功开发出创新产品——汇仁肾宝合剂，在蛰伏了将近五年之后，陈代年终于扬挺直了腰杆，松了一口气，因为汇仁肾宝合剂没白让大家伙忙活，当年的产值就突破了3亿元人民币。
看到这样的成绩，陈代年越战越勇，1998年，他又组建了营销分支机构80多家，网络遍布全国18个省、市、自治区，全年实现销售收入5.038亿元，仅上缴的税金就达1465万元。1999年，营销网络已经全面完善，除台湾西藏外，全国各地皆有的汇仁制药厂的销售网点。由此一来，企业品牌也基本上实现了由“区域性品牌”向“全国性知名”的过渡，同时这一年销售收入也突破了10亿大关。
那么到底是什么让汇仁集团发展如此之猛速，细究起来，最重要的就是企业重视科研核心竞争力的培育。陈代年深知市场经济的本质是商品竞争。由于社会生产力的发展和技术的进步以及市场需求的不断变化，促进了产品更新换代频率的提高，那些科技含量低的产品必然被市场淘汰。有了科技含量高、疗效确切的药品，如果没有足够的消费者市场，企业也是难以发展的。
在汇仁肾宝合剂开发问世后，陈代年和他的团队马上意识到其广泛的市场前景。因为，在当时，涉足肾这个领域的人并不多，市场上还没有明确的品牌。陈代年果断地将经营策略调理为以肾宝为主导产品，把先期开发出的专利产品增智健脑液暂放到了次要的地位，准确地捉住了商机。
几年来，汇仁制药以移植产品为起点，以新产品为突破，以高科技含量为特征，形成了生产胶囊、蜜丸、口服液三种剂型50多种产品、集中西药、科研、生产、经营、售后服务为一体的现代营销体系。
在研发资金方面，汇仁用于产品研发的专项资金高达两亿元，企业每年都拨出收入的3％作为研发费用。以汇仁集团销售收入绝对值来讲，这个数字在全国药界都是不多的。在研发机构上，与国家科技部生命科学技术发展中心、中国中医研究院等十多个科研所合作。汇仁集团生命科学技术中心还在北京设立了产品研发中心，负责科技开发、技术创新及新技术、新工艺的推广应用工作。
除了培育科研核心竞争力外，创建汇仁营销体系也为汇仁制药厂的高效益，立下了汗马功劳，当我们不知不觉地进入品牌时代的时候，陈代年早已超前看到了品牌竞争已成为以消费者为导向的时代经济潮流的主题，特别是医药行业，更是一个重品牌的行业。于是，汇仁制药厂走了一条从创立“区域性品牌到全国性品牌再到世界性品牌”和“商品品牌到企业品牌”的复式品牌的路。汇仁制药厂自1996年起首先在河南、广州、福建等辐射力较强的区域进行品牌宣传，随后以点带片，片区成熟后再相互交叉形成全国性品牌效应。到1999年底，汇仁集团按照汇仁的企业文化和合理利润分配原则，已在全国30个省、市、自治区建立了94家分支机构，100余个县区市场的推销机构，营销队伍达到3000多人，建立起“总部一省级公司（12家）一分公司（79家）一分销区一执行部”多层次的营销网络。在扩大销售网络，扩大市场覆盖面，提高销售收入的过程中，汇仁又继续不断地对营销网络进行优化、调整，根据抓大放小的原则，在符合公司长远利益的前提下，对一些边缘小市场进行整顿或关闭，从而使网络资源配置最佳化、营销成本最低化。
此外，汇仁制药厂还通过出资赞助全国女排甲级联赛，主办“增智健脑杯”全国围棋名手邀请赛，特邀棋圣聂卫平拍摄广告，在营销宣传中贯彻企业的文化诉求和情感诉求，使汇仁品牌更具有亲和力。汇仁集团还制定了《十大营销政策》等一系列制度予以规范。在促销的策略和方法上，采用“大媒体运作与基础宣传相结合”的方法，以及“活动搭台、终端烘托、电视刺激、电台论证、传单推动”的企业经营思路，利用各种模式向消费者传达统一的信息，使消费者产生独特的品牌认同，并充分发挥营销人员的主观能动性，因地制宜，不拘一格地开展营销终端的工作。
从总体看来，汇仁制药厂的营销方针是“因市制宜，特色营销”。在集团创建之初，即对全国医药市场进行广泛的调研、分析，充分了解市场行情，确立产品方向，等产品方向一确立，就在全国展开销售网络，陈代年抓住了市场是企业决胜的战略关键这一点，将企业引上一条迅速壮大的捷径，随时根据自身情况和市场状态，调整企业运作的方式，这商战措施，正应和了孙子在《形篇》中提到的“不足”时“则守”，“有余”时“则攻”的思想。
处世活用
“善战者”邓亚萍
孙子在本篇开头就写到，“善战者，先为不可胜”，是说，善于用兵作战的人，总是首先创造使自己不被战胜的条件。为人处世与用兵作战一样，只有不断的为自己创造胜利的条件，即充实自己的真才实学，才能在激烈的竞争中出人头地。邓亚萍，就是这样一个严格要求自己的人。
在如今的中国，邓亚萍这个名字无人不知、无人不晓，翻开邓亚萍成长的历史，我们可以看到辉煌的战绩，累累的硕果。但是，为了铸成“不可胜”的条件，她一路走来满是荆棘和汗水。
邓亚萍的父亲邓大松是省体委乒乓球教练，也是女儿的启蒙老师。带父亲的教导下，她年仅4岁半就登台练球了，7岁时进了业余体校训练。
进业余体校训练之前，邓亚萍白天随父亲到训练场练球，她脚下垫着凳子，手里拿着父亲给她特制的球拍，晚上回家，邓亚萍又对着墙练习推打，对悬吊在走廊上的球练习手感、练习眼力、练习步伐。后来，她因球技高超，进了省体工大队乒乓球集训队。但是，好景不长，只过了半个月，她就被辞退了。辞退的原因就是因为邓亚萍个子低，胳膊短，相比较其他的孩子，她的天生条件不佳。
但这样的打击并没有让邓亚萍丧失信心，相反，这让邓亚萍更清楚地认识到只有刻苦训练、基础扎实、球技精湛，才能“以长补短”！小小年纪的邓亚萍就过早地“成熟”起来。她的面前只有一条路——拼，以比他人十倍的努力！
一个偶然的机会，邓亚萍在市体委乒乓球队有幸遇到了著名教练李风朝。李教练慧眼识才，根据邓亚萍的弱点为她设计出独特的球技打法——快、怪、狠。
为了达到这个目标，训练时，邓亚萍要不断地攻打10来个脸盆的乒乓球，还要身负10多斤重的沙衣，腿上绑几斤重的沙袋左右移动。几个小时下来，她甚至连上床、吃饭的力气都没有了。
功夫不负有心人，在1986年郑州举行的全国乒乓球锦标赛上，年仅13岁的邓亚萍力克世界女单冠军耿丽娟及李惠芬、徐竟、陈静等名将，令中国体育界为之震惊。邓亚萍以她独特的风格和过人的心理素质，横扫千军，使自己立于不败之地。
俗语云：“打铁还得自身硬。”只有创造必胜的条件，才能化弱为强。这是在激烈的竞争中胜出的技巧之一，熟知如何运用这一诀窍，自然能使自己前程一片坦途。邓亚萍是一个“善战者”，她不断地超越自我，“先为不可胜”，以优良的心理素质、智能素质、技术素质，成就了她辉煌的运动生涯。
巧推理赢官司
《作战篇》的最后一段提到，“地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜”，这暗示说，很多时候，我们可以根据一件事情，推测出另一件事情，这样的合理推断，会得到最后的真相，
亚伯拉罕·林肯就是利用这一推测手段，成功平反一件冤案的
林肯是美国的第十六位总统，我们都知道他的能言善辩，机智敏捷，这些都得益于他就任总统之前得律师生涯，在他当律师的过程中，他接手过一个著名的的案件，就是阿姆斯特朗案件。
阿姆斯特朗这个人，为人正直、善良，但却不幸被人诬陷为谋财害命的罪犯，而此案的关键在于原告方面的证人福尔逊。福尔逊在法庭上说：10月18日这天晚上，他在草堆后面，在明亮的月光下，清清楚楚地看见阿姆斯特朗躲在大树后面向被害人开枪射击，打死了被害者。
