3月1日，明东路刘铤军正由宽甸向西开进；南路李如柏军虽已由清河堡出发，但行动迟缓；北路马林军由开原出发，但叶赫军尚未行动。只有杜松所率领的西路主力军“违期先时出口”，行进到了萨尔浒（今辽宁抚顺东大伙房水库附近），与后金军开始交战。杜松把兵力一分为二，留主力在萨尔浒扎营驻守，自己只率领万人去攻打吉林崖。努尔哈赤见杜松分兵两处，便及时派遣大贝勒代善等人率两旗兵力增援吉林崖，截击杜松，自己亲率六旗兵力进攻萨尔浒的杜松军主力。
这样。明东路刘铤军两面同时受到攻击，使杜松两边都无法轻易抽身，互相之间不能救援。努尔哈赤指挥旗兵发起猛烈攻击，留守明军奋起反抗，经过激烈的战斗，萨尔浒的明军被击溃，伤亡甚众。之后，努尔哈赤又马不停蹄驱兵与代善会师，以优势兵力打败了进攻吉林崖的明军。明军统率杜松在作战中阵亡，西路军主力全军覆没。
次日，努尔哈赤乘胜挥师攻击明北路军。马林率领北路军进至尚间崖时，已得知杜松军被歼的败讯，因此在尚间崖一带就地驻扎，进行防御。后金军队向明军发起猛烈的进攻，夺占了尚间崖。北路明军损失惨重，主将马林仅孤身一人突出重围，逃回开原。北路明军也是立足未稳便遭惨败。
努尔哈赤击败马林军后，又立即移兵南下，迎击明东路刘铤军。刘铤素来以治军严整著称，他指挥的东路军行则成阵，止则成营，炮车火器齐备，装备精良，很有战斗力。努尔哈赤根据刘铤军的这一特点，采取诱敌速进、设伏聚歼的打法，力求全歼刘铤军。
当时，刘铤并不知道西路、北路已经失利，正快速向距赫图阿拉50里的阿布达里岗行进。努尔哈赤自率4000兵士留守赫图阿拉城，派遣主力在阿布达里岗设下埋伏，等待明军的到来。同时派少数兵卒冒充明军，持着杜松的令箭，诈称杜松已逼近赫图阿拉，要刘铤快速向赫图阿拉推进，与杜松会师攻城。
不出所料，刘铤果然中计，下令军队轻装向赫图阿拉快速急进，当进军到阿布达里岗时，突然遭到后金军的伏击，刘铤军惨败，刘铤也在战斗中阵亡。努尔哈赤乘势迫降了协同刘铤军作战的朝鲜军队。
坐镇沈阳的杨镐，掌握着一支机动部队，但对进攻的四路明军，都没有做任何策应。等到三路明军全军覆没，他才慌忙向南路李如柏军送出急信，要李如柏赶快撤兵。李如柏闻讯急忙撤军。在回师途中，遭到小股后金哨探的骚扰，明军兵士惊恐失措，四散逃命，逃跑中，明军自相践踏，死伤千余人。最后，李如柏好不容易才控制住部队，率领大部分明军逃脱了被后金军聚歼的悲惨命运。
至此，进攻后金的四路明军都遭败绩，萨尔浒之战落下帷幕。
萨尔浒之战，明军之所以失败，就是因为杨镐把强势的兵力给分散开来，对战争形势判断有误，过高的看重了自己的实力，导致战争大败，而努尔哈赤集中兵力，各个击破，选择了合理的主攻方向，牢牢的掌握了战争的主动权，发挥出骑兵快速出击的特长，及时转移兵力，这就是孙子提到的“善攻者，动于九天之上”。这一战是后金自保全胜原则运用实战的典例。
商家活用
海尔修道而保法
想要企业长远发展，首先要做到企业内部稳固，“修道而保法”，内部管理上来了，外部发展也就蓬勃了，如同行军作战，纪律严明，有法可依，兵将一心，才可战胜对手，商场获胜亦是如此。
在企业管理中，对企业文化的经营是很重要的一点，是在企业的长期运营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，优秀的企业文化能够激发人才的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培养人才对于企业的认同感以及与企业同呼吸共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量。海尔文化兼并红星公司的事情就是这样一个经典案例。
一般来说，兼并一个企业，派去的第一个部门是财务，而海尔集团派去的第一个部门是企业文化中心。在兼并红星电器公司时，海尔就是这样做的。张瑞敏描述红星电器公司的那种“休克鱼”，硬件条件不错但管理不到位，面对这样处于休克状态的企业。海尔打算靠什么样的方法才能将其催醒激活呢，
海尔靠的是自己的管理和文化。1995年7月4日，32岁的柴永森奉命到红星电器公司更名的海尔洗衣机有限公司就任党委书记兼管理者，担子不轻，但柴永森心里明白，海尔有最大的优势：10年来千锤百炼的企业文化。按照张瑞敏的思路，向“红星”注人海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重新筑起企业灵魂，“红星”这条“休克鱼”就会活起来。
柴永森一开始就把海尔的OEC管理模式、“6S”管理等管理理念和文化移植到“红星”。他观察到，鉴于企业文化、企业管理、人才素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在观念上存在认识的偏差，海尔最讲求“震撼效应”，所以他决定抓典型事例，来启迪人们转变观念。
恰巧有一天，洗衣机生产车间里发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这原本顺理成章，因为过去“红星”企业发生质量问题从来都是只罚一线工人。
但用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事人的管理者们也应当逐级承担责任。柴永森在企业报《海尔人》发表了《范萍的上级负什么责任？！》，对整个事件展开了深入地分析。由此，洗衣机厂开展了一场讨论，干部职工从讨论中找到了感觉，工人承认工人的责任，干不好受罚，心服口服；几位干部勇敢地承担了责任，纷纷自罚，洗衣机公司分管质量的负责人自罚了300元并作了书面检查。“范萍事件”震撼了洗衣机公司人才的心。此后，海尔OEC管理模式在洗衣机公司全面推行起来。
不仅如此，柴永森还抓住这个时机，组织人才参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。接下来，柴永森的管理之路就越来越顺了，他又成功地将海尔文化的其他精髓移植到了“红星”，这好比血液和氧气，一经投入到“休克鱼”体内，“休克鱼”不仅活了，而且成了“巨鲸”
一位人才长期生活、工作在某一组织中，组织价值取向和组织精神不断影响他，慢慢就会内化成为他的一种生存方式。人才不再认为自己的工作是为了挣钱过日子，因为工作占据了他生活中二分之一的时间，他更希望工作本身有意义，希望在工作中实现自己的价值。事实上，企业文化对于人才来说是一种精神薪酬。
就如同为什么很多计算机专业毕业生都希望到IBM工作呢？除了优厚的薪酬外，还因为那里有先进的管理经验、技术、思想观念和深厚的文化底蕴。身在其中，自然受益匪浅。人才总有成长的需要，良好的企业文化是一种培育人的文化，促使人才升值的文化。一个良好的企业品牌或企业形象，会给人才带来许多益处。
正是因为海尔就有了这样的企业文化：把人当做主体和目的，一切以人为本，在企业内部塑造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，从而使每一位人才都饱含热情、积极地、富有责任感地从事创造性活动，把外在的管理体制和内在的心理需求完美和谐地结合起来。
这种企业文化完美地贯穿于海尔的管理、经营、服务、科研等领域中，成为海尔不断取得成功的重要保障，这正应了孙子在本片中提到了修道保法之要，把自身做好，自己做到无懈可击了，离胜利也就不远了
张果喜严把质量关
企业想要立足，第一件事，就是产品质量要过硬，质量是企业的生存之本，只有严把质量关，才能为企业树立良好的信誉。这正如《形篇》中阐述的，善于作战的人，总是事先创造出不让敌人取胜的条件，以使自身不可战胜，这样才有取胜的机会。被称为新中国第一个富翁的张果喜，就是这样一个“先为不可胜”的企业家。
张果喜出生在江西省余江县一个普通农民家庭，他的童年是在贫困中度过的，两岁时，母亲就去世了。他刚刚小学毕业时，“文化大革命”的狂潮就席卷了余江县，15岁的张果喜看学校里已经无书可读，只好到余江县邓家埠农具修造社木工车间去当学徒。
在这里，张果喜勤奋好学，很快成了一个好木工，五年以后还担任了木工车间主任。可是，他所在的工厂，却因为经营管理不善，效益每况愈下，到1972年，已濒临倒闭的边缘。
因为木工车间无法自负盈亏，所以被从厂里割离出来，单独成为木器厂，年轻的张果喜被任命为厂长。但是他虽名义上是厂长，可是他从农具社得到的，除了3平板车木头和几间破工棚，就只有21名职工和他们的家庭近百口人的吃饭难题，除此之外，还有“分”到他们头上的2.4万元的可怕的债务！
面对这样的困境，张果喜能做什么呢，到了第一次发工资的日子，他这个厂长手上却连一分钱也没有！于是，血气方刚的他找到父亲，要把家里的房子卖了。可那房子还是土地改革时分给他们家的，已经住过张家祖孙三代人。别人当了厂长，忙着给自家盖房子，张果喜这个厂长却急着卖自家的房子！尽管如此，通情达理的父亲理解儿子的难处，还是同意了。
房子卖了1400元，张果喜把它们全部拿到了厂里，这成了他最初的本钱。张果喜知道倘若坐吃山空，单靠这点钱，又能发得上几回工资呢？木器厂必须找到能挣钱的活干。张果喜必须另找出路。情急之下，他想到了大城市上海。说干就干，张果喜和他的伙伴，4个人带了200元钱，就这样带着一股创业的愣劲走进了大上海。
这200元实在太珍贵了，因为怕被扒手扒去这笔“巨款”，他们躲进厕所里，每人分50元藏在贴身口袋里。晚上舍不得住旅馆，就蜷缩在第一百货公司的屋檐下打地铺。他们从上海人口中得知，上海工艺品进出口公司大厦坐落在九江路。要知道，九江可是江西的地名呀！这样街名让他们感到了几分亲切，同时也增加了几分希望。
在工艺品进出口公司陈列样品的大厅里，一种樟木雕花套深深地吸引了张果喜的目光。这样套箱是由两个或三个大小不一的箱子组合而成的，每个箱子都是单独的工艺品，套在一起又天衣无缝，箱子的四沿堆花叠翠，外壁层层相映着龙凤梅竹，精美非凡。
他连忙向别人打听套箱的价格，当他得知每件套箱的收购价是300元时，惊呆了，这简直是天上掉馅饼啊，一件套箱就300元，他们四个人千里迢迢来闯上海，全部盘缠也才不过200元！这是个千载难逢的好机会，他决定无论如何也要接下这批活。
张果喜找到工艺品进出口公司的负责人，提出要承做50套出口樟木雕花套箱，负责人答应了他的请求，并当场签订了合同。这是张果喜生命中第一次，自己的名字和1.5万元巨款连在了一起！张果喜告诉自己，这次只能成功，不能失败。
为了完成这个项目，张果喜没有马上回去，他知道以伙伴们现在的木工技艺心，要做这样精细的活计还是有难度的，所以张果喜四人先在上海艺术雕刻厂认真的学了一个星期的木雕技术，把看到的一切都牢牢地记住。临走时，他从上海艺术雕刻厂的废纸堆里，拣回了几张雕花图样，又顺手牵羊地带走了一只报废的“老虎脚”。就这样，竭尽一切所能的希望尽快提升大家的木工技术。
回到余江的当天夜里，张果喜也顾不上休息，连夜召开全厂职工大会。要求大伙一定要把这第一批活干好。但是，要怎样具体实施才能把这批货干好呢？张果喜把全厂的碎木料一一清理出来，分成三十几堆，全厂职工每人一堆，让大家照着样品上的花鸟去练雕刻。接着，他把工人带到有“木雕之乡”美称的浙江省东阳县，向东阳县的老师傅学习，又把东阳的老师傅请到余江来教。就这样，张果喜和他的伙伴们如期交出了高质量的樟木雕花套箱。在1974年的广交会上，他们独具一格的“云龙套箱”，造成了极大的轰动。
有了这次的成功，张果喜决心要将工艺雕刻这碗饭吃到底了。他给每一位雕刻工发了画笔、画板，要求每人每天一张素描，由他过目，评分。他挤出经费，让雕刻工外出“游山玩水”，接受美的熏陶。于是，各种题材、各种风格、各种流派的雕刻艺术，都汇聚到他的办公室，争奇斗妍。
1979年秋天，张果喜再次闯进大上海。同样在上海工艺品进出口公司的样品陈列厅里，他看中了比雕花套箱值钱得多的佛龛。佛龛是专门出口日本的高档工艺品。在日本国民家里，每家必不可少的“三大件”，就是别墅、轿车、佛龛。佛龛用来供奉释迦牟尼，虽然大小只有几尺见方，结构却像一座袖珍宫殿一样复杂。成百上千造型各异的部件，只要有一块不合规格或稍有变形，到最后就组装不起来，成为废品。
因为佛龛的工艺要求太高，许多厂家都不敢问津，但张果喜却看中了它用料不多而价格昂贵，差不多是木头变黄金的生意！张果喜签了合同，带着样品返回家乡，一连20天泡在车间里，和工人们一起揣摩、仿制，终于取得了成功。张果喜庆幸自己抱住了一棵“摇钱树”。1980年，他的企业创外汇100万日元，其中60万日元是佛龛收入，1981年，他们创外汇156万日元，佛龛收入超过100万日元！事实证明，张果喜的路走对了。
尽管张果喜获得了很大成功，但他并没有骄傲自满，止步不前，相反，他对自己的要求比以前更加严格，他深知在国际市场上站稳脚跟，就必须对产品质量有着极其严格的要求。一次，有一个工人在雕刻佛龛横梁上一左一右两条龙时，左边的龙须比右边的龙须短了两厘米，张果喜竟生气地摔断了那根价值几百元的横梁。他说：“宁可自己受损失，也不能砸了厂里的招牌！”
还有一次，一个日本客商来到厂里，对张果喜说，他们的产品运到日本后散了架，断了梁，并且提出索赔的要求。胸有成竹的张果喜不动声色，把日本客商带到包装车间，看佛龛的装箱过程，然后再带到仓库，让他任意珧出一箱进行测试。工人将这位日本客商挑出包装好的木箱高举到离地两米，然后砰地一声摔到水泥地上，接着又再摔了一次，这才打开木箱，请客商检查箱内的佛龛。日本客商看到，尽管包装箱已被震裂，箱内的佛龛一丝一毫都没损坏！他不禁面露愧色，无言以对。就这样，凭着过硬质量，余江县工艺雕刻厂的产品，战胜了资历深、技艺高的韩国对手，几乎垄断了日本的佛龛市场。
由于订货量逐年上升，他开始在同业之间开展多种形式的横向经济联合，他先后在浙江、上海、江苏等省市建立起32个分厂，员工人数达到4000多人。
