实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自已控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议；推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。
283.减少人事上的花费
减少人事上的花费，是企业节约成本最直接的做法。由于公司的行政、总务、后勤等人员对生产或是业务的直接贡献不大，当公司的经营绩效不佳时，这些公司内部“公务员”往往会被认为是一项很沉重的负担，所以应该成为公司裁员时最“优先”考虑的对象。可以根据员工的工作表现，解雇不称职的员工，以减少冗员，同时也能给其他在职员工以警示。
公司的“公务员”应重质不重量，在精不在多。“公务员”的人数，往往与公司的内部组织单位成正比，部门越多，组织越庞大，“公务员”也会越多。如果对公司的内部单位进行合理的调整，“公务员”的数量自然会减少。比如，将原有的五个销售部门，调整为三个的话，就可精简掉两位经理和两位秘书。
有些功能相近的部门也可以合并。比如，公关部、广告部、企划部可以合并为一个企划中心，把它们各自的功能也一并合在一起执行；仓管与采购可以一起合并到财务部，由财务部、生产部及销售部通过工作流程予以制约。
精简机构还包括部门内设机构的精简，同部门的精简一样，只有放权才能简政，而简政是精简机构的一个重要前提。长期以来，由于企业对某些方面管得过细过死，不仅使企业失去活力，同时也造成企业机构的膨胀。部门内设机构正是造成这一问题的根源，要实现部门职能的彻底转变，就必须精简这些内设机构。
要从管理幅度与管理层次两个方面进行内设机构的精简。管理幅度指一个部门能够有效地管理多少个下级机构；管理层次指从最高一级机构到最低一级机构中设有多少个层级。如果企业各部门的内设机构过多，管理幅度过大，将不利于企业领导和监督的实现，同时也会引起企业行政环节多，指挥效率低下。因此，要对内部机构进行精简，就应该在保证企业内部机构正常运转的前提下，尽量减少横向机构和中间层次。
284.有效控制物流成本
企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
（1）通过效率化的配送来降低物流成本？企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
（2）利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本？企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
（3）加强企业职工的成本管理意识？把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
（4）对商品流通的全过程实现供应链管理？使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
（5）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本？在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
285.避免库存支出过大
随着竞争越来越激烈，很多企业必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，很多企业不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都是从库存来入手。要做到避免库存支出过大，应做到以下工作：
1.准确的预测
从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业通常用生产线成本的平衡和库存成本的平衡两种手段，实现最佳预测周期。
要想做准预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此，缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。
2.协同供应链
协同供应链强调供应链上合作伙伴的协同工作，以快速应对客户的需求，保持合作体各成员的竞争优势，获取更大利润。在生产制造阶段，库存的控制很大程度上依赖采购策略。
3.实现专业配送
无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。如果配送时间长、效率低，那么配备一个长周期的库存量是必然的；如果配送质量不高，中途物品损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下大。
286.生产各环节要控制好
在市场经济条件下，企业的目标是追求最大的产品利润，而生产成本的高低直接影响产品的利润。所以，一种产品，如果能以最小的投入获得最大的产出，或在投入一定的情况下，使产出最大，就实现了产品利润的最大化，亦是企业所追求的目标。所以，要有效地可控制生产成本，就要把生产的各个环节控制好。
一个产品从最初的原材料投入到最终的成品产出，要经过很多的工作环节，而在这些环节中，有些是增加产品价值的环节，有些是增加生产成本而不会增加产值的环节。在生产过程中，要尽可能消除不能增加产值的环节，尽可能使每一项工作所需时间最少。
例如：湿法制粒，把原辅料制成适宜的颗粒就是增加产品价值的工作，而原辅料的处理，如粉碎、过筛等等是负增值的环节。在保证产品质量的条件下，可减少或消除这些环节。
所以，生产要把精力重点放在有益的工作上，不要为无益的工作浪费时间和资源，并且要明确员工的角色分配，统筹安排，团队协作，提高工作效率。
总而言之，控制生产成本不是难事，只要老板和员工齐心协力共同做好每一项工作，就一定能降低生产成本，提高生产效益。
287.有效降低营销成本
当产品生产出来，产品必须进入流通领域，到市场中交换，方能最终实现价值。但消费者并不直接认同你的产品，因此你必须博取顾客的喜爱和信任，千方百计创造需求，引导消费倾向，这就是营销过程。当然营销也是需要成本的。
在激烈的市场竞争中，营销成本的多寡，可显示出厂商在市场上销售力的强弱。不过，营销成本的投资虽是必不可少的花费，但在支出时，仍需进行控制，才不致使此项费用无限度地增加。
1.人员推销费用的控制
一般推销费用的控制，用于对推销过程中费用支出的核准。公司应为每个推销人员编制推销人员预算控制月报表，把薪金、差旅费、活动经费等一一列入其内，借以了解推销费用超支或节省情况，并可分析控制效果。
所有的推销费用都须列支于报表中，宜留出适当的位置，以分析说明实际支出与预算支出产生差异的原因。地区经理或销售经理对推销费用负主要责任，一旦出现偏差，就应及时纠偏。
2.广告费用的控制
广告一般是分项目运作，每个项目可能有若干个工作步，对每个工作所发生的费用都应详尽记录于广告费预算控制表。该表可记录一个月内企业所发生的广告费，一段时间后就应做已发生的广告成本与收益的比较分析，一般为三个月至半年左右，以此作为下次广告预算的依据。
3.营业费用的控制
由于营业推广费是为了获得预期效果而付出的成本，目的性极强，应主要使用预算控制。销售人员在申请营业推广费时，应制作详细的报告，内容包括所推广的项目或产品，拟采用的推广方式，预计需要的金额，可能的获利情况等。待公司批准后，财务部应在专项账户中逐项记录营业推广费支付情况。
