联想一直以其牢固的“斯巴达克方阵”而著称，然而在联想的发展转型历史上也存在了很多组织冲突，联想以其独特的方法把这种冲突化解于无形，以联想长远利益为指导，采取冲突挽救拐大弯与冲突处理果断决策相结合的方法，保持了组织的凝聚力和战斗力。这里我们分析一下联想如何处理发展过程中出现的三次比较严重的组织冲突，从中感受联想不一样的协调艺术。
一、孙宏斌事件
孙宏斌，山西临邑人，是一个充满激情的人，在清华大学得到水利系计算流体力学专业硕士学位后，他在中国环境科学院工作了三年，在学术上他已经取得一定成就，但他总觉得不甘心。1988年，孙宏斌放弃乏味但体面的学术生活，“下海”做生意进入联想，不到两年就被提拔为企业发展部主管，全权负责联想北京以外的地区的业务。这样的提升在当时的联想确属破格。“你做科研能看到头，就是高级工程师、教授，能看到你六十岁是什么样子。但是你要是下海做生意，你看不到头，前面都是未知的，挑战要大得多。”孙宏斌进入联想的初衷与当初柳传志下海时的想法不谋而合。但是“看不到头”，此时想起来更像是双关语。
1990年初甚至更早些，有关孙宏斌的传闻就开始不断进入身在香港的柳传志的耳朵：孙宏斌权力太大，结党营私；孙宏斌要从联想独立出去；联想要失控。当时香港联想电脑有限公司初创不久，业务进展不吃香，柳传志长驻香港督战，后方的不祥传闻让他如坐针毡。
柳传志在香港同时也看到了企业部出版的《联想企业报》，看到了企业部的章程，看到了企业部的利益高于一切的提法，也看到了主任经理主持企业部发展工作具有总裁赋予的所有权力，诸如进人、裁人、分公司经理的任命等提法，这使他着实吃了一惊。于是他“及时”赶回京和李勤、胡靖宇商量对策。十几年后，柳传志承认，这是唯一让他感到“心里有点发慌”的关键时刻，而其发慌的原因，“主要是不了解局势”。
经过调查，柳传志认为孙宏斌的问题确实严重，独立倾向明显。“孙宏斌努力想形成企业体外的循环，不在监控之下进行他们的运作，已经有财务失控的问题。他们说这种运作的成果还是会归到企业旗下，但是我们是不允许的。至于是不是真的像他们所说会归到企业，这不好讲，因为他们成立了一个集体（坏的词就叫‘帮’），外地分公司的人都由他来选拔由他来负责，这种做法很危险。
1990年，柳传志在西山宾馆召开联想高层会议，主要目的是把孙宏斌从企业发展部主管的位置上调开。在这次会议上，柳传志充分体现了他的政治家潜质，柳传志先是一贯的手法表扬了孙宏斌，“现在就缺这样的年轻人，年轻人就得有闯劲儿。”说孙宏斌就属于“能审时度势，能一眼看到底”的人才，接着，柳传志开始讲孙宏斌管理中的“帮会”问题，把孙宏斌调到一个更重要的位置上去，担任业务部总经理。
年轻气盛的孙宏斌懂得事业的逻辑、懂得调动属下的积极性，却不懂公司政治的风情，没有“悬崖勒马”。他的属下在柳传志召集的整风会上为了保护他直接顶撞柳传志。会后他却拒不执行柳传志裁掉这个人的动议，错过了缓和矛盾的契机。一旦确定孙“不可救药”，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。孙宏斌很快因挪用公款罪名被投进了监狱。
在昏暗窒闷的囚室里，孙宏斌的“政治意识”突然觉醒，他发觉了自己的离经叛道，品味出那左右一个公司运行的潜规则。他想在一个只能通行独裁的金字塔体系中想另外树立自己的旗帜，难怪被投进监狱。在柳传志冷酷无情的外表中，他读出了那脆弱而顽强的人性。一如母亲为了保护幼子与豺狼搏斗，柳传志为保护自己视同命一样的公司，不得不跟他动真格的。他理解了柳传志。
接受现实的孙宏斌，把一切恩怨化为零。1994年，他在快要出狱的时候，以一个新人的朝气主动找到柳传志承认错误，承认自己当时太年轻，做人太浮躁，事情想得简单。“他出来的第一件事就是向我们道歉，我挺感动。联想曾经有三个人被抓起来过，出来的第一件事都是向我们道歉，这很有意思。”柳传志说。孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我朋友。”
二、倪光南事件
倪光南1961年从南京工学院（现东南大学）毕业后，分配到中科院计算所工作，从此就投身计算机事业中。改革开放初期，倪光南有机会到加拿大国家研究院工作了两年，接触到当时国外的先进技术，而且也对西方的市场经济、企业运作有所了解，1984年12月，受柳传志等人邀请，加盟计算所公司（联想前身）。
1986年，柳传志升任为总经理。为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将“心”留在公司，柳传志为倪光南单独开设了一个“特区”：倪光南可以不参与公司的事务性工作；可以拒绝参加任何他不想参加的会；公司的纪律对他没有任何约束力。柳传志甚至在公司宣称：“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”每任公关部负责人上任，柳传志定的基调都是“宣传好倪光南”。科学院奖给柳传志一套房子，柳传志也让给了倪光南。在大家的通力合作下，倪光南主持开发出联想汉字系统和联想微机，先后获得两个国家科技进步一等奖，也为联想的初期发展打下了基础。倪光南并不否认这些东西，在1994年之前，柳与倪曾被视为中关村的“最佳拍档”，度过了企业首脑与首席科学家的蜜月期。
然而，当汉卡慢慢衰落的时候，正是倪光南的权威慢慢衰落的时候。这位迷恋硬件技术的神已在“硬汉字枪毙软汉字”过程中展示出科学家或有的狭隘一面。从1991年开始，联想汉字系统走上了下滑曲线，倪光南的研发项目亦开始遭到李勤质疑，后者与柳传志均已知道“技工贸”道路如何不切实际，“贸工技”道路对联想有多么重要。他们不再迷信技术神倪光南。他们清晰地发现倪光南立项太多的致命，知道联想根本无力纵容倪光南几十个项目一起上的“乱来”。
柳传志是一位有科技背景的企业管理者，倪光南在学术上有一定的成就，分歧的实质是领导权的问题，主要表现在三个方面：一是企业内部研发应该以什么原则命题；二是应该有怎样一个研发立题程序；三是这个题立不立由谁拍板。当时柳传志认为在企业内部命题应该由两个基本因素决定：第一，这个技术将来能不能变成可卖的商品，如果做不到这一点，企业不能定题；第二，这个能变成可卖商品的技术，公司有没有财力来支持，如果没有，也不能定。倪认为技术问题应该由技术专家来拍板，柳认为应该由老板来拍板。
1994年5月3日，因为司机被更换的小事，倪光南写信向柳传志表达了强烈的不满，这让柳传志感到非常意外。柳传志回信中劝告：“公司分裂，那是非常可怕的事情。”然而心高气傲的倪光南认为柳传志会继续低着头站在他这一边。倪光南想错了，柳传志不是10年前“小柳”，联想也不是10年前的计算所公司，倪光南对联想的价值更不能和10年前同日而语。1994年关于倪光南在上海建立设计中心的事情，柳传志10年里面第一次向倪光南说了“不”。柳倪二人的矛盾日渐升级，而二人的争斗中柳传志牢牢把握住公司的主导权。
倪光南开始不停地告状。倪光南直指柳传志香港联想上市的时候玩了“阴谋”：北京联想借给香港导远公司的552.58万美元，实际造成国有资产损失1.2亿元人民币。如果倪光南反映的情况属实，柳传志上断头台则是板上钉钉的事。柳传志和倪光南的关系白热化。导远公司借债持股一事是柳传志在取得中科院的支持之后，按部就班实行的计划。因此，此后几年经过反反复复的调查，都没有发现柳传志违法违纪的问题。直到这时候，倪光南才明白过来，柳传志没有玩“阴谋”，柳传志玩的是“阳谋”。
1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工和董事的职务。1999年9月2日，柳传志对倪光南进行了最后的一击：联想解聘倪光南，股份也被联想收回，500万元的“安慰奖”也给了倪光南的单位而非本人。
倪柳事件，是联想史上最重要的一次人事风暴，也是最长久的一次，对以后的影响也最深远。柳传志成为了名副其实的“联想教父”，柳传志以倪光南的出局确立了自己在联想意识形态的立场，即为“贸工技”。实际上这是他将多年经验的扩展之后又延长，以利于联想蓄积与跨国巨头对抗的种种理论与实践的资本。
三、杨元庆与郭为
“一山不容二虎”，如果企业组织内部管理出现“一山二虎”的现象，处理不好会导致组织内耗增加，导致分裂，企业发展也无从谈起。但在联想“一山二虎”问题处理得很好，过去有柳传志和李勤的成功搭配，现在又有分拆联想后的杨元庆和郭为。
过去柳传志和李勤意见不一致时，解决的办法是面对面地说理，举好多例子说服对方，说着说着，一方的声音越来越小，意见也就统一了。在李勤看来，一二把手能不能合作好，不在于性格上是否互补，而在于一二把手的目标和方法论是否一致，“一山不容二虎”的假设是“二虎”的目标和方法论不一致。但如果“二虎”的目标和方法论一致，顺着一个目标强硬下去，则更能够快速有效地推进工作贯彻执行。
在联想年轻一辈的副总裁中，杨元庆及郭为是柳传志心目中较理想的接班人选，从1999年开始，“杨、郭之争”成为大陆媒体持续关心的焦点，当然也是联想内部最关切的问题。杨元庆、郭为都在联想创业的艰难时期立下汗马功劳，可以说是柳传志的左右手。
郭为的长处在于他在联想的很多部门任过职并都有出色表现，这对统领整个公司有很大的助益，而且他的包容度要比杨元庆好。而杨元庆的优势在于他的推动力强，而且当时的业绩要强过郭为很多，联想PC又刚刚力拔亚太区头筹，更重要的是杨元庆的身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。杨元庆与郭为在领军上各有千秋，如何处理这“一山二虎”的关系，如何处理好接班人的问题，无疑是联想面临的最大挑战。中国历史上，为了争夺一家之主、一国之君，父子反目、兄弟阋墙的例子多不胜举，在郭为和杨元庆的能力和声望不相上下的情况下，如果联想不能处理好交接班的问题，肯定会阻碍联想的发展，甚至会导致联想的分裂。
事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的，柳传志希望把两个年轻人撮合在一起，“以杨元庆为主，郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。”从公司业务的立场上考虑，郭为率领的“联想科技”有3000人，占有公司30%的销售额和20%的利润；杨元庆统帅的“联想电脑”有7000多人，承担着公司70%的销售额和80%的利润。毫无疑问，联想电脑是公司的主要业务，那是杨元庆一招一式打出来的天下，他对电脑流程的熟悉程度也远远超过郭为。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素：杨元庆擅长于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为善于在一年之中做很多事情，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到无法在一起工作，公司业务中固有的冲突也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧，各自都有一番表白。
杨元庆说：“我们的自制品牌在公司占的比重越来越大，但是代理业务和我们有很大的不同，实际上你要是把代理做好，可能会影响自制品牌的业务。当然也有人的因素，比如柳总也说过，要让我和郭为这两块都能比较自由地发挥。”
郭为说：“当时我确实遇到非常大的压力，你既然有自己品牌的微机，人家为什么还要让你代理。比如我们跟惠普本来有非常好的合作，但是惠普后来把我们代理它的微机业务都取消了。联想微机也是一样。1996年和1997年，我们分公司销售了40%的联想微机。后来就不让我们卖那么多，到2000年彻底不让我们做联想微机了。”
两人各自为政，彼此都不开心，于是一同向柳传志诉说怨气和委屈。柳传志早就预感这两人合不来，现在事情到了这个程度，只好承认还是“一山不容二虎”。他看过太多的人事纠葛，知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致公司业务出现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去，最后得出结论：这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低，勾心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。
两位“少帅”的不能合作与他们各自代表的公司业务的冲突交织在一起，成为后来联想分拆的真正原因。至于这两种因素孰轻孰重，不同的人会有不同的评论。杨元庆认为是业务的因素多一些，郭为认为是人的因素多一些。朱立南则认为：“他们两人同在一个屋檐下有困难，这是分拆的根本原因。”柳传志当时口口声声说，公司的分拆是“自身业务发展的需要，就像不久前惠普公司成立安捷伦公司一样”。后来也承认那是说给股票市场听的，“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。”①
因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例。可能使杨元庆、郭为一个为正，一个为副，成为柳传志和李勤那样的好搭档是联想最好的结果，也是柳传志最感到欣慰的结果。然而最终柳传志选择了一分为二，让两人各领人马，重起炉灶，“引导他行动的不是他和哪个人的感情，而是公司的利益。”分拆联想，这在一定程度上给这杨元庆、郭为“两只虎”提供了充分的发展空间。巨舰分拆好远航，在新的发展形势下，老一代联想人希望看到的是“一山二虎”——杨元庆、郭为两个少帅各自带领着联想继续在21世纪前进。
