提起施乐公司，大家就很自然而然的想到复印机，但是令人意想不到的是，这家历史悠久的企业曾经一度差点被一家日本企业淘汰，因为日本复印机制造商推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。正所谓祸不单行，在世纪之交，施乐又遇到了更大的麻烦，长时间收入停止在原来的基础上，效益出现亏损。而且其上市的股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言风声四起。
为了扭转局面，公司提出一个新的改革方案，即大幅度削减生产成本的开支，减少日常管理费用，同时减少市场供给以及业务的规模。除部分销售人员外，不再招收新的员工，减少薪金的开支。
此外，公司还主动出售部分资产，其中包括一些公司的核心资产，以积极的缓解在外界看来要覆灭公司的困难。虽然这样，这些措施仍无法使施乐彻底摆脱所面临的困境。因此公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效IBM 20世纪90年代在郭士纳的带动下进行的改造。为了获得他曾经的改造计划，公司在1997年聘请了曾经长期跟随郭士纳的助手里克·托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官之后，开始进行一些大刀阔斧的重组计划，目标是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是像现在这样保守而又呆板地生产和销售利润日趋降低的复印机：
这是一个看起来不错的改变，但公司不仅仅是为了这些才请他过来的，施乐公司更需要的是如何在运行过程中具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的指导下，一些优秀的推销员被调离了他们熟悉的业务地区，并被放在了集中化关注工业企业的推销模式小组中去，很多推销员失去有利可图的地域，失去了与老客户的联系，而这些推销模式小组为企业所提出的建议显然是不切合实际的。托曼还试图将36个开票中心合并为3个，以此来减少机构的臃肿，以便降低经营成本。急剧减少的开票中心，给推销员带来很大的压力，他们要花费大量精力确认这些订单已经开出了发票并且是否按时交货。更加失败的是，在产品销售旺季的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然暂时增加了营业收入，但同时存在着巨大的隐患，赚回的利润还常常不够成本。总之，这些执行措施使得整个公司不但没有好转，反而连公司的周转资金都捉襟见肘了。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。
在万分紧迫的情况下，公司又下了很大决心，决定解雇托曼，重新启用阿莱尔（施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者）。半生心血都花在施乐公司身上的阿莱尔是从该公司一个不起眼的小员工提升到公司顶层的。在他的感人至深的号召下，公司的各个阶层的经理们表现出了强烈的忠诚。但是，事实上他也并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。很明显的，他也没能制止公司的颓势。结果公司失去了大片的市场，而且，托曼遗留下来的问题也没有得到很好的解决，其他的问题却都浮出水面，呈现兵败如山倒的局面。可想而知，阿莱尔也受到了批评。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。
其实很多情况下，面临像施乐公司一样的问题时，很多领导人也会束手无策，习惯于借鉴和运用别人的经验、理论，然后生搬硬套地运用到自己的身上来，并希冀由此而带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，中途接手的领导者经常会理不清头绪，以至于导致执行力不足的问题，从而引起改革的失败。可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，领导者就必须亲自参与到企业中，从中汲取失败的教训，总结出合适的理一论，并坚决地落实决策于企业的具体行动中。
一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度。韦尔奇所说的执行力，指的是无论企业的领导还是管理者，在对待大大小小的决策和文件中，都要坚持贯彻。正如我们常说的，“光说不练假把式”。执行力的重点在于执行，也就是行动起来。无论你年纪多大，命运怎样，生活怎样，立即行动，做自己喜欢做的事，实现目标，永远都为时不晚。
经典案例：吉德拉“精简高效”的执行
少而精有两层意思，一是使用少数精干的人员，但有更重要的一层意思，即因为人少，人们就更有可能变得精干。
——士光敏夫
有一天，梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，就说：
“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有？”
“没有。”
“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”
梭鱼问：
“你预备在哪儿给我忏悔呢？”
“那边有座教堂。”
梭鱼信了泥鳅的话，两个一齐上教堂。可是泥鳅把梭鱼领到鱼笼前，说：
“你随我进来。”
它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼真像有十七扇门。它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：
“在那儿呆着吧，虔诚的女信徒，等渔人神父来吧！”
泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是他最好的逃险方法，也是他真正的“精简高效”。梭鱼再气怒也无济于事。
在企业管理中，管理人多学学泥鳅的方法，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该“精简高效”，而且一定要在行动上下狠斧：
1.动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。
2.减裁机构臃肿是一种方法，但一定要下狠斧，有时应做到无情。人与人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。
3.对生产线的改造也要下狠斧，要引进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。
4.制定一系列完善的代理方式，以利于新产品上市的快速流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效。
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F，L，A，T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，他被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上名次接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉举起了他的“三板斧”中的“第一斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1／3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是人不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论。但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。
新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。
吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1／3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其他的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为：“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。”
组织机构对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此企业需要对机构进行撤销归并，组织并组建适合企业发展的健康的组织机构，适当地精简结构，划分好企业各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。
