不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
——玛丽·凯
优秀领导班子的建设
你将走向何方，取决于你希望走向何方。组织的远景蓝图往往表明着领导人的抱负，也标示出组织成长的方向。可是据不完全调查显示，有近2/3的民营企业在创立时没有清晰的商业计划和明确远景，结果成立三年后的存活率不足一半。对于许多领导人来说，他们不缺乏冒险精神、想像力和工作热情，这些都是创立组织并取得成功的重要因素，但持续成长的保障却是组织的远景规划。
如果有一个结构合理、成员团结的领导班子，就没有克服不了的困难。
领导班子是一种特殊的团队，其成员都是管理者，他们共同承担重大决策事务，各自分享一部分权力，既要相互支持，也要相互牵制。一个组织的工作效率如何，关键在领导班子。如果有一个结构合理、成员团结的领导班子，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题。
领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。根据领导班子职能的需要，领导班子的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。
如何优化建设领导班子
1．要先设计结构后考虑具体人选。组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么。然后，根据它的职能，来设计这个班子的结构，个别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的管理者，每类管理者的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。
2．不要只重视个人素质。在很多单位调整领导班子的过程，常常可以看到这样的情况：一个新组建的领导班子，从其成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1+1<2”的局面。事实证明，只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合，再合理搭配，才会组建出一个高效能的班子。
3．要多方面考虑统筹兼顾。过去在调整领导班子时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构等五个方面之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来。必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。
4．要由一个模式变为多种模式。事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。领导班子是分类型、分层次、分行业的，其职能各有不同。要树立多模式化的观念，按照不同类型班子所担负的不同职能，来设计不同特点的科学结构。
如何正确解决领导班子的内耗
解决领导班子的内耗，主要采取以下措施：
1．注意领导班子的整体结构。在组织设计时，要注重成员间的联系和互补。在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时要解决好领导班子比例失调问题。一方面要及时补充结构中的空缺部位，另一方面还要根据领导班子的既定功能，大力减少多余人员，使其在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。
还要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效的调整。根据成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。
2．管理者要在克服内耗上起表率作用。管理者要从我做起，与人为善，做事业上的诤友，不要带头做有损团结的事情。
3．制定纪律和管理制度惩罚“内耗”肇事者。对于一贯搞小动作，谋人不谋事、拨弄是非、破坏班子团结的人，不能提拔重用、加薪等，必要时加以处罚。
如何提高领导班子解决问题的效率
一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导班子。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导班子，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题。那么，怎样才能使领导班子和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点：
1．意见要尽量表达得清晰明白。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦，不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于别人了解你整个意见的中心意思。
2．集体讨论前做好准备工作。凡是需要领导班子集体讨论和解决的问题，讨论之前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案，然后交给班子成员，给他们思考和研究的时间，然后初步了解他们对这些对策有什么意见，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通和修改，最后拿到集体会议上进行讨论。
3．创造轻松、和谐的气氛。领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。
4．抓住问题的关键。要保证领导班子研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争来争去。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一细节上都一致。
5．服从多数。当领导班子多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要成员的情面。切记，领导班子中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。服从多数本身，已经包含了保留本人意见，用不着再三声明。
领导者要做领导者的事
提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。乍听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专做下属该做的事。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，忙得焦头烂额，但效率却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力。
首先，要最大限度地向下属授权。一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个著名的企业改革家就提出“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。具体地讲，授权有以下几条好处：
1.能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎繁杂的事务中解放出来，腾出较多的时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥；
2.能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率；
3.有利于在工作实践中培养和锻炼干部，增长干部的才干；
4.能够发挥下属的专长，弥补自己的不足。领导者应当尽可能地把自己不擅长的工作，授权给在这方面有专长的人去干，以提高领导工作的质量；
5.可以改善上下级之间的关系，使下级从等级服从、层层听命的消极被动状态，改变为合作共事、互相支持的积极主动状态。
其次，要尽量排除不必要的工作。领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简，也就是说只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间就节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。
再次，要善于自我约束。自我约束主要包括两个意思一个是要求领导者不直接干预下一级领导者的工作。三国时期杨颐就主张“为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对下属既然“与其位”，就应“勿夺其职”，领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗的话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。
自我约束的另一个意思是要抓大事。领导者要不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力。
所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是第一位的，应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。
不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供他人参考。对于自己下属的下属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理像这样的好事，作为领导者何乐而不为呢？
陈平年轻时就协助刘邦打天下，可以说是刘邦的作战参谋，对刘邦的成功贡献颇大。陈平晚年被汉文帝任命为宰相。有一天，文帝召见陈平和另一位宰相周勃。文帝首先问周勃：“你经手裁决的事件，一年约有多少件？”周勃回答：“臣无能，对这件事不甚清楚。”文帝又问：“那么，国库一年的收支大概是多少呢？”周勃仍然回答不出，以至于汗流浃背。
接下来文帝又问陈平同样的话题。陈平回答：“关于这些问题，我必须询问负责人才知道。”文帝又问：“谁是负责人呢？”陈平回答：“裁判事件的负责人是司法大臣，国库收支的负责人是财政大臣。”文帝步步紧逼：“倘若所有职务都各有所司，那么宰相又负责什么呢？”陈平冷静地回答：“宰相要使百姓各得其所，对外须镇抚四方的蛮族与诸侯，对内则要督促所有官吏做好分内工作。”文帝听完这番话，不由得点头称是。
不久周勃引咎辞职，此后便由陈平一人独承宰相大任。而其一贯的作风，正如他自己告诉文帝的，是针对每个人的才能赋予其应做的工作，自己则加以督导，这不也是一件更重要的工作吗？陈平因指挥得宜，被誉为名相。
有的领导者，尽管投入了许多精力，从早转到晚，什么都抓，什么都管，可是结果却是什么也没抓住，什么也没管好。
其实，领导者大可不必事必躬亲，事无巨细地过问，该放手的就要放手，要运筹帷幄之中，决胜千里之外。充分调动每个下属的积极性，使其各尽所能，各司其职。
做分配工作的行家
领导人有权力命令下级做事，但若用说服的办法，就会事半功倍。谁也不愿意被人支使，最好的办法是在布置工作任务时，加上“请你”，“如果你不介意的话”，“不知道你是否愿意”这类的语句。这样做，定会产生理想的效果，下级也会心悦诚服。所以，分配工作任务时，要采取多种方式。
在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，他对一个新来的干部，首先表示欢迎他到这个单位来工作，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再后，三言两语交代一下他做什么工作，然后，就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。
向下级布置工作的正确做法应当是：
