成功等于目标，其它的一切都是这句话的注解。
——柏恩·崔希
目标理想是成功的指南
要想做成某件事，你就得有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的公司为之努力奋斗的方向。然后把它具体化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领大伙直奔前方。
勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个组织是必不可少的。目标有多种功能。当下属是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使下属很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的下属则可以将清晰的目标当作制订工作计划、明确工作责任的基础。目标的制订不仅要考虑具体环境，还要考虑下属的经验与能力，以及下属之间的关系。
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情，也就是确立明确的目。
团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
人自懂事起就向着自己的理想不断前进，人们的动力来自于这个理想，没有理想的人就像没有头的苍蝇毫无目的、碌碌无为。所以托尔斯泰将理想比喻成指路明灯。对于一个组织的领导者来说，理想目标乃是他不断有所追求、有所进取的内在动力。
领导者实现自我领导的第一步就是树立远大的目标理想，要有“只顾攀登更高峰”的精神。但是这种攀登也必须是理性的，需要以一定的现实作为基础，并要注意道路的方向，这条道路必须是理想与现实的统一，主观和客观的统一。主观因素是要发挥“攀”的能动性，客观则是强调主观努力与客观的符合。
要敢于坚持自己的理想，不管遇到何种困难。理想目标属于明天，而现实属于今天。未来的理想越高，转化为现实的过程就会越漫长，曲折性就会越显著。领导者要使自己及所有成员为理想所做的奋斗是成功而不是失败，就需要领导者发挥极强的韧性与意志力，顶住各方的压力，力排各种困难与阻力。
理想是对未来的一种追求，需要有一种对事业执著的追求热情和坚忍不拔的精神，还要有对失败坦然的心态。任何高明的领导者总有失算的时候，面对失败，是逃避还是继续，也许正是成功者与一般人的区别所在。优秀的军事家也有失败，但他们在失败面前从来不服输，有一种什么困难都压不倒的气概，他们敢于承担责任。正是因为这样，他们常常能把握住反败为胜的契机，保持一种积极向上的精神姿态。
美国的艾科卡是一位从浪尖到低谷、几经沧桑的企业家。他曾为福特公司立下过汗马功劳，但由于老板的猜忌而被解雇。用艾科卡自己的话说，他是从珠穆朗玛峰顶上被踢了下来。但他没有认输，他重新受聘于濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司后，仍抱有坚定的信念。坚韧的意志与顽强的精神给他带来了成功，克莱斯勒“复活”了，艾科卡也被誉为美国企业之神。
领导者的理想最大的忌讳就是空洞而不具体。对一个组织来说，需要有一个可行的、能够看得见的具体理想，这样才会让人觉得有希望去实现它。如果是捉摸不定的理想，别说组织成员，就连领导者本身也不知该如何实现。各个组织有各个组织的特点，企业要谋求经济效益，而事业单位则要求高的社会效益，如果不分组织的类型、性质而一刀切地制订目标理想，那么这种理想必然是空洞无力的。
许多领导者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西；一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立刻学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩也不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道应该追求的是什么。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。”对于领导者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。
瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于领导者是十分重要的。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后走人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3／4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
“领而导之”，做下属的指路灯
目标，对于成功有不可估量的价值，成功的定义就是：达成预期的目标。有了目标，就有了追求的方向，知道自己该干什么，不该干什么。作为领导者，应该清楚如何培养员工。员工需要明确自己的方向，这一点他们无法决定。在理想的情况下，每一个公司应该制定一个长期目标，领导者的目标又可以落实到每一个部门和每一个人。
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情。明确目标，不仅是为自己，也是为全体员工。
面对前方的路，作为领导你要一步步地走。如果你想一步登天，转眼就实现总体规划，那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。
领导者需要不断向员工提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在公司中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。
领导要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。
要达到目标，你必须明确重点。帮助员工把握目标，如果偏离方向，应及时予以纠正。
员工需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而领导人员是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。
领导人员应当每隔一段时间（如3个月）和员工坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心，也是你为员工提供的一个明确方向。称职的领导能根据自己上司的要求确定自己部门的工作方向。另外，他们还会向员工表明，除完成公司确定的目标外，他们还期望员工做些什么。
当你为员工确定了具体的方向以后，也许他们自己最清楚以何种方式到达你所确定的目标。当出现问题时，你还必须做一下适度的调整，要保证你所确定的前景是你和员工最大限度的目标。作为领导者，你要保证每一位员工到达你所指定的目的地，如最良好的信任度、最高的工作效率、接受良好训练的员工、友好热情的顾客服务形象、新产品革新、最高技术能力等。
如果你不将公司长远宏大的计划的重点指给员工，不让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果你不讲明问题，员工怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助员工做出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？
可是实际上，我们在许多事情上失去了重点，看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易于受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。
找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给员工提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断员工的谈论内容。这有利于帮助员工找到问题的关键，实现目标。
领导者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些领导者来说，要让下属干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属。这就使下属对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者应当为下属确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
确立共同目标，建立目标团队
自然界中有一种喜欢吃三叶草的昆虫，这种昆虫在寻找食物时，往往是成群结队，后面的一个趴在前面一个的身上，这样一个一个地趴下去，像一节一节的火车厢，由最前面的去寻找食物。
管理学家曾经做了这样一个实验：把这些昆虫头尾连接在一起组成一个圆圈，然后在圈中央放上它们最爱吃的三叶草，结果它们就顺着这个圈爬呀爬呀，爬得筋疲力尽也没有找到它们的食物。就其原因，是团队缺乏方向，迷失目标。
人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。
有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。
有这一一则寓言，天鹅、虾和梭鱼一起拉一辆小车。它们三拼足了力气，各自使出吃奶的劲儿，小车却依旧原地不动。
究其原因，原因不在拉车的天鹅、虾和梭鱼。它们不都很认真，很努力，但是它们拉车的方向却不一致：天鹅用劲往天上提，虾一步步向后拖，而梭鱼则朝着池塘拉去。这辆车怎么能移动呢？
目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。
无论多么的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
一般来说，团队目标的确定还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：
对团队进行摸底
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
与团队成员讨论目标表述
