除了在非正式场合表扬下属，奖励旅游同样可以让优秀下属心中甜蜜蜜，以后甘心继续为公司卖命。就算是选择在很近的东南亚举办奖励旅游，只要有创意和用心，不必花太多的钱，也可让下属感动。台湾地区的雄狮旅游公司曾替花旗银行在新加坡办了一场很成功的旅游活动。节目主持人让接受表彰的下属在台上讲出最想感谢的人。结果，这些人要感谢的妈妈、爸爸、太太竟然就出现在他们面前，与他们一同分享得奖的荣誉。
唐宣宗是宪宗李纯的儿子，与穆宗李恒是兄弟关系，是一位宽厚待人的皇帝。他喜欢走访民间，由此他能够得知下属在政治方面的优劣，并从中提拔政绩优秀的官吏。
有一次，唐宣宗到北苑去打猎，路过一片树林时，看见八个樵夫在路边休息。唐宣宗就走过去和他们聊了起来。经过闲谈，知道他们是伒阳县人，就乘机问：“伒阳县的县令是谁？”回答说：“是李行言。”又问：“这人怎么样？”答：“为人正直，敢作敢为。有一次，还带兵抓了一伙强盗，并把他们判处死刑，真是大快人心。”唐宣宗听了以后，就把李行言的名字记住了，回到宫中就把他的名字记在殿柱上。
两年以后，唐宣宗任命李行言为海州郡守，李行言进宫拜谢皇恩。唐宣宗问他：“你是否在伒阳当过县令？”李说：“是啊，当过两年。”唐宣宗听后非常高兴，就吩咐左右说：“取紫金赐予李行言。”李行言非常纳闷，不知道为什么要赐紫金给他，但是又不敢随便问。这时，唐宣宗笑着对李行言说：“你知道朕为什么要赐紫金给你吗？”李行言一听正是自己想问却不敢问的事，就说：“臣有所不知，请陛下点拨。”唐宣宗就命他自己到柱子上看，并对他讲起了上次打猎时遇到的事情，最后说，赐紫金就是对他的奖励。李听后非常感动，决定尽职尽责以报效朝廷的知遇之恩。
唐宣宗提拔大臣李君羡的情况也是如此。也是宣宗在打猎时听到了百姓对李君羡的赞赏后，才决定提拔李君羡。后来宣宗就在合适的机会提拔了李君羡，等李君羡到朝廷谢恩时才知道原因。
领导者对人才只是重用、选拔和使用，而忽视培养和激励，那还算不上精通用人之道，对用人还要会育人，才是一个优秀的领导者。育人的方法有多种，激励也是一种行之有效的方法，通过种种鞭策，激励措施，充分调动人的积极性，才能更大限度地发挥人才的优势。
唐宣宗对李行言，对李君羡无不运用了鼓励的手法来激励他们的积极性，使他们尽心尽责来报效朝廷，唐宣宗的做法值得我们借鉴。
表扬每一个进步
事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只字的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而也就使其更加坚定了信心，努力把事情做好。
有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种理解是片面的，并没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会对这里的环境很陌生，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷，在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司时，就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔订货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时地表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的成绩。
请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
批评贵在到位、及时
人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而不好的一面人们都避而远之。于是，人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。殊不知：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评若运用得当，其作用不可小视。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导者的苦心，定会痛改前非，这是多次表扬所不及的。
但批评贵在及时、到位，一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导者就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导者在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导者是在翻陈年老账，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同杯水车薪没有丝毫的作用。因此，用批评斥责来激励下属的干劲也不失为一种好的方法。
要斥责得有效果，其前提条件是：
上司要有培育人才的爱心；
上司抱着“定要矫正他人那种坏习惯”的强烈指导欲望。
另外，“斥责”不能与“发怒”混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑制住情感，对下属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下顶撞对方的失去理智的行为。斥责下属时，必须控制自己的感情，以免变成“怒责”。这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。
下面就是一个用批评来激励下属的好例子。
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司的。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……
看到这里鲍洛奇又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不禁厉声训斥：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢！”他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的干劲，从而促进公司的发展。
我们已经阅读了很多有关领导的理论，其实作为“激励”的话题来说，针对每一个人做出的不同的激励方式才是最有效的领导艺术。
有人统计过，从曾国藩门下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的三分之二，曾国藩不仅是个教主，更是个没有加冕的皇帝。其势力之大，影响之深，从古至今，没有哪个人能够望其项背。到底是什么原因呢？原来，曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀，他把人才放出去，这些人争得的权力和利益，同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一样，越滚越大。
曾国藩的成功，归根结底是拉拢、培植、扶持人才的成功。他在造就人才方面有一条很重要的体会：“人才尤其应当爱惜，褒奖他的时候就像是甘雨滋养禾苗，训诫他的时候则像严霜对待万物；嘴上要不停地称许，笔下要不停地劝勉，还有哪个人不一心向上呢！”
从历史和自己的经历中，曾国藩总结出一条成功的铁则，那就是：如要将规模做大，就必须放权，让手下自由发展。但是，让什么样的手下和什么时候让手下去另谋发展，却是大有讲究的。
曾国藩在分权方面有技巧，一个是紧：对有异心的害群之马一定要清除，局面小时，要尽力维护手下的团结统一；对另立门户者坚决予以打击，因为在这时自立门户，无异于分裂队伍，瓦解自己。另一个是放：具备了一定规模，足以自立于世的时候，一定要让忠于自己的手下另谋发展。这不仅是所谓“自达达人之道”，更是自己事业的扩大。因为即使另谋发展，总还是自己的属下，可以为自己节制；即使完全独立，也是血浓于水，总可以互相照应。
对于李鸿章、左宗棠等人，都体现了曾国藩鼓励下属谋求发展的精神。李鸿章赴上海练淮军，曾国藩说：“少荃去，我高枕无忧矣。只是这里少了一个臂膀相助，奈何？”李鸿章再请，曾国藩不但欣然同意，还全力帮助李鸿章创办淮军，甚至从湘军中调出精锐，使淮军能成军，令李鸿章终生铭记。
李鸿章所募淮勇到安庆后，曾国藩亲自为他定营伍之法，器橇之用，薪粮之数，全部仿照湘军章程，并且也用湘军营规加以训练。同治元年二月二十二日，李鸿章移驻安庆北门城外营内，曾国藩亲临祝贺。
李鸿章深知淮勇实力单薄，难担重任。因此，他恳请曾国藩调拨数营湘勇，以加强战斗力。
对于左宗棠，自从左宗棠投奔曾国藩后，名义上是四品衔帮办军务，实际上，他一上任，曾国藩就派他去编练湘军。左宗棠回乡招募兵勇，自成一军，后来这支部队发展到五万多人，成了一支举足轻重的力量。曾国藩派他收复了浙江和福建，大胆任用，使他很快与自己平起平坐。
