有兴趣才能做得精巧。领导应该把工作交给有兴趣的人去办。这样做，经营者必须对任何事的成败负责。所以，效果往往会比较好。当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应他。而一旦委任后，经营者若发现他的缺点，应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换承办人。
换句话来说，领导可以委任，但不能放任。
松下认为，经营者应该有任何事的最后责任都在自己的心态。一旦有了这种心态，他就会随时关心交代的事情做得怎样了。虽然委任了，却不断挂念，会要求对方适时提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示。这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要学会宽容，这样才能培养人才。不过，如果发现员工所为与要求不符时，则应该明确提醒。否则无异于遗弃了自己所慎重选择的人才——就经营者来说，这是极不负责的作风。
另一方面，如果被委任的人观念正确，他对于该报告的事，一定会详细报告。若有人以“既然交给我办，就得一切由我作主”为由而不提出报告，一意孤行，领导必须由适当的人接替被委任的人。
人才运用的妥当与否，足以决定经营的成败，不可马虎。不论用人者或被用者，都应该随时提高这方面的警觉。松下认为，经营者必须随时认真地检讨，有没有切实做到适才适用。
为对方利润打算的最大好处
在采购时，要顾及对方应有的合理利润，即使对一家快倒闭的工厂，也不可以趁火打劫。
“在采购时，要顾及对方应有的合理利润，即使对一家快倒闭的工厂，也不可以趁火打劫。”松下幸之助这样说。
很早以前松下电器公司已经制造插座，但尚未生产电木。那时候，松下很希望自己拥有一家电木工厂。
正好当时有一家生产电木和插座的电器公司经营不善，于是他们就向松下电器公司提出买下他们的工厂。
这对于早就希望拥有一家电木工厂的松下电器公司，是一个很好的消息。于是松下就立刻回答对方表示有意愿购买，然后双方很快就进入具体细节的交涉阶段。这其中最大的问题，当然还是在价格方面。
对方是个经营不善的公司，照理应该低价就可以把它买过来。如果再过一段时间，等它情况更恶化的时候，说不定还可以更低价就买到手，一般人可能都会有这种想法。因此，假如松下电器公司借机来个大杀价，对方或其他人也会认为理所当然。
但松下却决定：“绝不可低价购买。”这在当时一般的想法来看，实在极不寻常，但他还是这么做，为什么？
他的想法是，松下电器公司急需要一个电木工厂，假如买不到别家现成工厂的话，那就只有自行研究开发电木，这需要花很多的钱。给予适当指导。如今有一个这么好的机会，对于松下电器公司而言，必须加以好好把握。因而，他认为以它的实价来购买，才是正确的。对方如果是一个即将倒闭的工厂，一般人都希望以低价购买，但是松下决定不杀价，而以合理的价格购入，对于一个经营者来讲，这是很合理的处事方式，其他的采购场合也应该如此。在采购产品时，已确定对方应有的合理利润之后，我们也该以让对方有利可图的价格，购买其产品。假如有过分的情况，那就应该再探讨、再考虑，多下一点功夫去了解对方应有的合理利润，然后再准备订货事宜。
日本企业的泄气工程系统
企业不能失去豁达的风气，领导不能没有宽广的胸怀。
松下幸之助十分重视员工的精神状态。他邀请心理学家进行实验，结果发现，当一个人受到很大的委屈和不公正的待遇时，就会从心里产生出一股“怨气”和“怒气”，这种“怨气”和“怒气”长期积存下来，又要随时听取报告，不仅会影响人的身体健康，而且还可能导致破坏性的严重后果。
松下认为“怨气”和“怒气”只能泄而不能“堵”，更不能采取强制手段压制。于是，松下电器公司设计出了一个“泄气工程”。具体的做法是：在公司门口，备有一个酷似松下幸之助形象的橡胶人，专供有怨气的职工唾骂或踢打，让他们尽情发泄对老板的不满情绪。
为了解决职工之间的各种矛盾和纠纷，日本一家著名的大企业还设置了一个完善的“泄气工程系统”。这个“系统”由哈哈镜室、傲慢相室、弹子球室、人际关系室、思想劝导室5个泄气室组成。这5个泄气室各自发挥着不同的作用。
在哈哈镜室，当两个怒容满面、气急败坏的职工看到自己扭曲变形的狰狞模样，就会很不好意思，渐渐产生一些愧意，气也稍稍消了一些，脸色开始“由阴转晴”，有一丝笑意，但双方仍有一肚子的怨气。
进入傲慢相室，室内一个吹胡子瞪眼的橡皮人，非常傲慢地看着他俩，工作人员便让他俩拿着橡皮锤子去揍这个傲慢人，以让他俩发泄还未消尽之气。
在弹力球室，工作人员请他俩使劲拉开紧紧绑在墙上的连着强力橡皮筋的球，然后快速松开双手，球打在墙上，又立刻反弹回来，正好打在他俩的脸上。这时，工作人员笑眯眯地故意问：“痛不痛为什么痛？”并幽默地告诉他俩，这叫做“牛顿定理”，有作用就有反作用。你去惹人家，人家就会报复你。
人际关系室里，展示出大量人与人和睦相处、彼此关心、亲密友好的事例。两人逐一观看后，从中受到了生动的教育和有益的启迪，心中的气几乎消尽。
最后，企业领导人在“思想劝导室“里，微笑着等待他俩，到这时，闹矛盾的职工已提高了认识，觉得吵架是件蠢事，各自作了自我检查，两个人互相道歉，握手言和，重归于好。企业领导人看到矛盾已经解决，就对他俩鼓励一番，并各赠一份礼物。这时，他俩不但“怨气”和“怒气”全消，而且已变得喜气洋洋、笑容满面了。
“把不满说出来”成了松下人的口头禅，也是松下公司的优良传统。因为这个缘故，松下公司的员工在工作中便多了欢乐，少了烦恼；人际关系中便多了和谐，少了矛盾；上下级之间便多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间便多了理解，少了冲突。
松下常常教导他的各级主管，企业不能失去豁达的风气，领导不能没有宽广的胸怀。这一切正如松下所说：从善如流，才能使企业兴旺。
商人赚的钱是谁的
我赚的钱法律上是我的，但实质上是国家的。国家要拿自己的钱去用，我烦恼什么呢？
松下刚开始做生意时，税务机关不到公司来查账，税务人员只到附近的寺庙，人们就主动到寺庙里去申报所得。赚了500日元就申报500日元，赚了1000日元就申报1000日元。在当时能赚10000日元就算是很大的数目了，赚10000日元需要交1000日元，钱一交来什么事情都没有了，很干净利索。
后来，松下公司的业绩慢慢地好了起来，松下一样老老实实地申报税款。税额逐年增加，国税局规定当一个公司达到一定的所得金额后，就会派人到公司查账。当时松下真有点儿沮丧的感觉。
税务人员来查账时，他们彼此有了看法上的不同。松下自认为已经按实际情况申报了税款，税务员却不这么想。有些松下认为可以报销的费用，税务人员却执著地认为非纳税不可，如此一来加征了不少税款。税务员临走时说：“今年赚了不少，所以应缴的税要更多，今天查不完，明天再来一次。”当天晚上，松下就失眠了。
就在松下辗转反侧的时候，一个念头突然闪过他的脑海：“我所赚的钱，并不能算是我的钱啊，虽然在法律上认定是我的，但实质上，不是我的，他既要充分授权，而是国家的。国家的钱，国家要拿去用，我烦恼些什么呢？这不是傻瓜是什么？”
这样一想，松下的所有烦恼都烟消云散了。第二天，税务员再来时，松下很愉快地对他说：“松下的税款，你想要拿多少，就拿多少吧。”人情这东西确实很微妙，经松下这么一说，税务员反而不好意思起来，说：“不必要那么多，我想现在这个比例就可以了。”事情就这样皆大欢喜地解决了。
从这件事情之后，松下就有了这样的心境，即松下自己只是在为国家代管金钱。国家想要拿多少，就让它拿吧。为此，松下被人夸奖是个明理、诚实的君子。以后松下公司申报的金额，国税局也不追根究底，每次都能顺利地通过。
松下为什么骂员工
部属比自己伟大。
企业的成长，要靠员工自动自发的工作精神；同时，经营者要把员工看成比自己伟大，这样员工才会卖命为企业工作。50年前，松下公司还是小工厂时，要求新进人员一律在工厂内住宿，接受训练。松下把这些人称为“实习工”。
实习工的上班时间与一般店员并无什么差别。下班时间就休息，最多整理一下环境就可以。然而有一次大约是晚上10点多，松下回办公室查阅资料，意外地发觉有几个人还在工作，问他们：“还在忙什么？”“还有一点事情没有做完，想把它完成。”“这么晚了，别太累了，赶快睡觉，剩下的明天再做。”这样的情形甚至不只一次，后来松下不得不板起脸来骂他们：“工作到那么晚，是会弄垮身体的，以后不要这样。”但过了一段时间还是老样子，实习工仍偷偷工作；松下发现了就骂，他们停了一阵子之后又开始做。这样勤奋的工作精神，不光是实习工有，一般店员也都有。
是什么使他们这样勤奋呢？也许你会以为松下以身作则，领导有方；其实则不然，松下那时候身体不好，常年生病卧床，一年要休息两三个月。
但松下觉得部属比自己伟大，觉得刚刚进来的实习工都比他有学问，有知识。有的员工的字写得比他好，有的比他会说话，身体又健康，都是了不起的人。这些人要当他的部属，为他工作，怎能不感动他呢？
这些感谢的心意，他无法用语言表达出来。然而员工的心灵感应却是有的，他们积极拥护孱弱的松下，主动加班，勤奋工作，使公司发展到今天的规模。
从这个观点来说，经营者把部属视为比自己伟大，能发掘每一个人的优点，用理解的态度来对待每一位员工，是事业成功的一个重要因素。
公司困难时期的裁员问题
一个员工也不能解雇！
在松下看来，松下电器员工就是松下家庭的成员，掌心掌背都是肉。基于这种认识，松下极力反对不景气时将员工踢出厂门的不智之举。
1930年代初，世界性的经济危机波及日本后，松下电器也陷入“滞销”困境。当时企业界的普遍做法是裁员减产，当有人也建议松下这样做时，松下立即表示：“不，一个员工也不能解雇！”这场危机终于在全体员工的共同努力下化解。
在松下电器公司的发展史上，只有战后公司面临全面崩溃的时候出现过裁员，有些还是自动离开公司的。终生雇佣制现在已是日本大企业的一大特色，但在二三十年代却是了不起的创举，特别是在公司困难时期，能与所有员工同舟共济渡过难关，使人钦佩不已。
一个人一旦成了松下电器的员工，除了自己要求离开，一般是无被解雇之忧的。这就使员工产生了同命运、共呼吸的感觉。公司员工会自觉把自己的前途与公司的发展联系起来，这是产生强大凝聚力的重要原因。
员工是企业发展的源泉和动力，有了员工就有了一切。当企业面临危机时，松下却捍卫员工“主权”。他的“一个员工也不解雇”的做法，不能不叫人反思
