副职领导人要是做出了直观的业绩，就很容易得到上司的赏识和提拔。卡莉在美国电报电话公司时，曾三次要求到最容易出成绩的部门。第一次，她去销售部门，拓展了韩国的市场，获得了客户的尊敬和好评，这就是业绩。第二次，她去烂摊子的“接人部门”，把它调教得井然有序，营运成本大幅下降，取得公司高层的一致赞赏，这也是突出的业绩。第三次，她去分离出去的新部门做销售，在她的努力下，业务增长率由原来的8％～10％，上升到年增长60％，年营业额扩大到300亿美元，这更是一大直观的业绩。有了这些业绩硬指标，高层领导越来越赏识她，不断地提拔她，最后她当上了世界500强的惠普公司总裁。
亚科卡的快速晋升，也是因为有突出的业绩。有一次，他搞“56买56”的促销活动，获得成功，他的销售业绩跃升为公司第一名，其销售方式被总部推广到全国。还有一次，他主持开发出“野马”新车型，在市场上大获成功，创造了福特公司单车种的最高销量，这更是突出的业绩。所以后来他被老板连连提升，直至担任公司总裁。
还有GE的韦尔奇，可口可乐的罗伯托、格力电器的董明珠、IBM的吴士宏等打工族，都曾因为做出了显著的业绩，而获得了连连晋升。
可见，做出突出的业绩，是副职领导获得晋升的最硬的条件，也是每个希望自己早日“修成正果”的人最硬的指标。
出色的业绩，对领导最具诱惑力。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个公司愿意拿钱去养一些无用的闲人。能力是衡量一个人的标准，能够为公司带来效益的人，才能被公司持续重用。
公司不会停止前进的脚步，你的同事和下属也不会总在原地打转，如果你不能朝着前面的道路迈进，拿业绩来证明自己，那你只能面临一个结果：被淘汰。这个结果虽说有些残酷，但这就是市场竞争的结果，如果公司不淘汰你，那么公司就会被市场所淘汰。
日本企业家松下幸之助说过：“企业家不赚钱就是犯罪。”无论对于哪一个公司来说，业绩都是公司运作的核心，看重员工的业绩是企业生存的需要。俗话说“在商言商”，公司不是慈善机构，老板也不是具有菩萨心肠的慈善家，他的最主要的目标，还是获得赢利，使生意越做越大。这是根本。老板雇佣你就是为了达到自己的这一目标。只有能为公司赚取利润，对公司的发展才是有价值的。
不要责怪老板薄情寡义。一个企业要生存发展，要能赚钱才行。一个成功的老板背后，必须有一群能力卓越，业绩突出的职员。没有这些成功的职员，老板的辉煌事业将无法继续下去。所以，老板看重业绩，势在必然。
因此，要想获得晋升或加薪的机会，你就必须做出好的业绩。
工作业绩最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。事实表明，既能跟老板同舟共济，又业绩斐然的下属，是最令老板倾心的。如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在老板心目中的地位。你将会被提拔，会被实际而长远地委以重任。因为出色的业绩，已使你变成一位不可取代的重要人物。
如果你其他方面都表现的很好，就是总无业绩可言，老板想重用也会犹豫，因为把重要而难办的事交给你他不放心。更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的老板，也绝难容忍一个长期无业绩的下属。届时，即使你忠贞不贰，永不变心，老板也会变心，甘愿舍弃有忠诚无业绩的你，留下忠心且业绩突出的人。
在公司工作，对任何雇员而言都是努力证明自己成绩的战场。无论何时何地，如果你没有做出成绩，没有功劳，即使你现在已经坐上了副职领导的位置，也会是受别人摆布的棋子，甚至是一枚弃用的棋子。所以很多时候你需要用成绩证明你的存在和优秀。假如你要想证明自己并吸引老板，最好的办法就是得到“功劳”而不是亮出“苦劳”，这样你才能赢得老板的青睐。
48．不会推功揽过
情景故事：
某保健品厂研究所的办公室副主任郭亮就是因为不懂在关键时刻推功揽过而毁了前程的。
数年前，郭亮从某名牌大学毕业分到这家保健品厂。由于郭亮学历高、办事利索，很快就从车间的技术员调到保健品厂研究所。没几年，又从一名普通研究员晋升为研究所办公室副主任。已过而立之年的郭亮，被一帆风顺冲昏了头，在关键时刻办了一件傻事。
有一次，研究所经认真研究、认证，出台了一套改革方案，由于在设计工艺流程时出了差错，致使整套方案全部“泡汤”，浪费了大量的人力、财力。
上司追究责任，郭副主任说：“这套工艺流程是在主任的主持下完成的，其他人只是具体办事。”郭副主任说这番话时，他手下有个职员一字不漏地记了下来。翌日，所长把郭副主任叫到他的办公室，冷冷地说：“郭副主任，你真会谈话啊，有了过错往上司身上推……”一席话说得郭副主任目瞪口呆。
没过多久，郭亮被莫名其妙地免去了办公室副主任的头衔，调到公司关系协调办去了。
问题分析：
金无足赤，人无完人，上司也是如此。工作千头万绪，用人管人千难万难，疏忽和漏洞在所难免。这时候，作为副职就应该主动出击，帮助一把手更改差错，往自己身上揽些责任！无论哪个一把手都喜欢自己的副手是个懂得推功揽过的人，如果你在关键时刻给上司来个“落井下石”，那么你就要小心你的前程问题了。郭副主任当时说这个问题责任在我，因为……最后的责任未必要他来承担，领导当时需要的是面子，要下来台。但郭副主任一句话把整个事情都捅漏了，那就是让主任下不来台了，自然，他也就没有好日子过了。
一般地讲，领导有几愿几不愿，主要表现在以下三方面。
1．领导愿意做大事，不愿做小事
从理论上讲，领导的主要职责是“管”而不是“干”，是过问“大”事而不拘泥于小事。实际工作中，大多数小事由下属承担。从心理学的角度分析，领导因为手中有较大的权力、较高的职位，面子感和权威感较强，做小事在他看来显然降低了自己的“身份”，有损上级领导的形象，比如接电话、组织市场调查等都是领导不愿意干或不愿介入太多的。这些事情只能由下级分担了。
2．领导愿做“好人”而不愿做“坏人”
工作中矛盾和冲突都是不可避免的，领导一般都喜欢由自己充当“好人”，而不想充当得罪别人或有失面子的“坏人”。一位作家在《如何与老板相处》一书中举了个例子，香港有位企业巨头，是出了名的“好好先生”，那是因为任何人跟他谈任何事情，从来都不会得到否定答案。当然他并非有求必应的“黄大仙”。碰上他真想合作的对象或他肯出手相帮的人，就会亲自出面，卖个人情。不然的话，一律由他的下属以各种不同的理由回绝对方，他是不会露面的。愿当好人，不愿演配角的心理是一种很普遍的领导心理。此时，领导最需要下级挺身而出，充当马前卒，替自己演好这场“双簧”。当然，这是一种较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下领导也难以启齿向下级明说，只有靠一些心腹揣测上级的意思然后再去硬着头皮做。做了领导心里有数但不会公开表扬你；如果下级因为粗心或不看领导的暗示而把他弄得很尴尬，领导肯定会在事后发火。
3．领导愿意领赏，不愿受过
闻过则喜的上司固然好，但那样高素质的人却寥寥无几。大多数领导是闻“功”则喜，闻“奖”则喜，鲜有闻过而喜者。在评功论赏时，领导总是喜欢冲在前面；而犯了错误或有了过失之后，许多领导都争着往后退。此时，领导亟待下级出来保驾，敢于代领导受过。代领导受过除了那些原则性或特别严重的错误外，实际上无可非议。从组织工作整体讲，下级把过失揽到自己身上，有利于维护领导的权威和尊严，把大事化小、小事化了，不影响工作的正常开展。从受过的角度讲，代领导受过实际上培养了一个人的“义气”，并使自己在被“冤枉”的过程中提高预防错误的能力。结果，因为你替领导分忧解难，赢得了他的信任和感激，以后领导一定会回报你，给你“吃小灶”。
副职讲堂：
每一个人都喜欢好的东西，越是好的东西，越舍不得让给别人，这是人之常情。比如小孩子吃饭，只要妈妈端出来好吃的菜，他们就会很快吃掉。没有人喜欢吃人家剩下来的东西，也没有人喜欢吃不好吃的东西。
然而，你已经不再是小孩子了，你需要懂得“忍耐”。
好吃的“菜”，应该先让上级“吃”，即使自己垂涎三尺，也要对上级说：“请您先吃吧！”
当然，这里并不是指吃的东西，而是指工作上的利益。
某项工作顺利完成，你要自觉地把功劳让给别人。你也许会说：“我自己立下的汗马功劳，何必让给别人？”我们知道，大家都不愿意把功劳让给别人，但是你要知道，这其中大有玄机。
如果你真的有能力去完成一件事，那么，你立功的机会还很多。克制自己的情绪而将功劳让给上级，对你有百利而无一害。只要得到下次做事的机会，你就很有可能再次立功。
在大多数人都不肯把功劳让给他人的时候，如果有人肯大方地把功劳让给他人，一定会让受到礼让的人大吃一惊，他们会觉得“真的吗”？等到上级了解了事实真相后，一定会感激你，并对你产生好感。
对事业应怀有一份赤诚之心，这是极其重要的。只会打眼前的算盘、短视近利的人，将来一定会吃大亏。受礼让的上级会觉得“我欠了此人一份人情”，从而会产生这样的想法：“此人很体谅我，所以才会把功劳礼让给我，他挺了不起的。”于是对你产生了好感。
建立功劳的事已经使上级对你的才能很有信心。而此时，你又能将自己所立的功劳礼让给上级，这会使你的人格在他的心目中变得更伟大。总有一天，上级会设法还你这笔人情债，给你再次建功的机会。
但是，有一件事你必须注意。那就是你让功的事要由受礼让的人而不是你来宣布。在你把功劳礼让给上级同时，请不要到处对外宣传。如果你不能遵守这一戒律，那么你最好还是不要礼让。
把功劳让给上级是为了在将来的工作上得到上级帮助的机会。当然，我们不可以只打功利上的如意算盘。在组织中，一项工作完全无误地完成，并不是只靠一个人的力量就可以办到的，而是要借助众人的合力，尤其是上级的帮助。因此，把功劳让给上级也是理所应当的。如果你们因此而成为朋友，那你将来立的功劳会更大。届时，你可能会得到上级更多的奖励。
