★第五节：厚德载物，声名远播
俗话说：不怕做不到，就怕想不到。李东生曾说过：为什么日本索尼、松下？而中国就不能有TCL？TCL的发展思路很清楚：做国际化企业。信念支撑着一个人未来，企业家的信念支撑着一个企业的未来。对一个企业的负责人来说坚定的、必胜的信念是最重要的。因为企业家的信念在企业成长的过程中，可以演变成企业的愿景。
正是在这种信念的支撑下李东生带领TCL的团队走向世界，走向未来。
弱者等待时机，强者创造时机。
中国经过20多年的市场经济，以海尔、华为、联想、TCL为代表的一批优秀中国企业开始探索工业强国之路，纷纷走出国门，去参与国际化竞争，但也遇到很多问题与困难，TCL就是在国际化道路上艰难跋涉的一个企业。
李东生认为，中国企业国际化不仅有一个形式的问题，还有一个内容的问题；不仅有数量的问题，还有质量的问题。先说说形式和内容：并购其品牌是形式，而真正拥有市场是内容；花钱买个工厂是形式，而真正让工厂的人才创造价值是内容；并购后，使用哪个品牌是形式，而能得到消费者认同是内容。在我看来，中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容，重数量轻质量的倾向。甚至有些企业的国际化并购还有作秀的嫌疑。以国际化的急先锋彩电企业来说，大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多，却鲜有企业说自己的产品出口结构多么合理，究竟创造了多少价值，真正意义上的成功是什么？总以为国际化了，是能力和成熟的象征，可鲜为人知的痛苦只有自己最清楚。这事实上反映出了中国企业对出口或者国际化的误解。
凡是有些见地的人士都会发现，充斥国外市场的是以低端产品居多，这类产品往往只能在廉价品市场销售，利润低不说，品牌形象也是弱不禁风。不仅如此，中国的一些出口产品往往以非己品牌出口，这让我们不得不小看了经营者的能力。这种“为他人做嫁衣”的形式，对于建立品牌形象和长。期稳固的市场地位没什么好处，这才是问题的关键所在。
“厚德载物，声名远播”，从一个企业对品牌的态度，就可以判断出这个企业有没有发展前途。
品牌这个东西，说白了就是“名”，支撑其不倒的应该有更多的内涵。如果把目标全力倾注在“廉价”上，那将是死路一条。人的消费往往是这样，便宜没好货，好货不便宜。当我们更多地能理解，现在的消费者消费的不仅仅是价格，更多的是一种感觉的时候，我们应该从价格战中抽身，弱化“数量”，提升“质量”；弱化“形式”，提升“内容”。
在发达的国家，市场秩序已经非常规范，消费者也十分理性，强势品牌形象早已确立，新品牌进入的机会成本非常高，被消费者接受的难度非常大，但是成功并不是不可能。正是因为前面风险重重，压力重重，所以，羽翼未丰的中国企业，往往更愿意放弃长远打算改走捷径，过于看重眼前的销量，像海尔那样敢于在东京银座打广告宣传自己的企业凤毛麟角，能为自己的“名”而一搏，可谓英雄，这本身就是一种长跑策略。但是，一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，那么这个企业在市场上很难声名远播。相反，如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑，即使它短期内市场表现不理想，最终也会一鸣惊人。
TCL的品牌之路就是从“自有品牌”和“多品牌”两方面进军国际化道路的。目前，TCL集团在国内彩电市场同时使用TCL、乐华两个品牌；在海外市场，则既有TCL品牌，也有施耐德品牌，甚至还有其他一些品牌。因为这些品牌的所有权完全归TCL所有，或者大部分归TCL所有（因为这些公司要么是TCL独资公司，要么是TCL控股公司），从某种程度上说，这些品牌都是TCL的子品牌。
在TTE的市场战略里，TCL品牌用于中国及周边市场，THOMSON用于欧洲市场，RCA用于美国市场。因为TTE为TCL所控股，人们倾向认为，说THOMSON是TCL在欧洲使用的彩电品牌、RCA是TCL在美国使用的彩电品牌。
另一方面，因为TCL预先进行了产业布局，直接或间接在海外设立了生产基地，以后可以利用这些基地生产、出口，从而比较有效地规避了美国、欧盟对中国彩电的反倾销壁垒。目前，TCL通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好，相信会有越来越多的企业走这条路。
话说回来，其实一个企业使用多少个品牌并不重要，重要的是这个企业对这些品牌拥有多少发言权，如果我们拘泥于对一个品牌出身或血统的狭隘和迷恋，难免不在国际化上受阻。TCL对品牌的认识，显然已经超出一般人的局限。从某种程度上说，这正是它比别的企业走得快的真正原因。
李东生所带领的TCL在他自已的王国中打造出了世界的天地，目光长远，心怀未来。TCL对自身的国际化有一个基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%"，因此，在TCL，有两个海外事业部，一个负责自由品牌生产、出口，一个负责OEM加工出口，这在同行企业中极其罕见。这样的机构设置，反映出李东生对自有品牌的重视。
走出国门，冲向世界除了品牌的推广，还有一个不容忽视的问题就是，文化的融合。
自TCL与汤姆逊公司成立合资公司TTE，并于当年5月份宣布成立TCL一汤姆逊跨文化管理团队以来，中间最忙的人还是李东生，他和管理团队的主要负责人的足迹遍及美国印第安纳、墨西哥、纽约、法国巴黎……世界各地该去的都去了，改良产品的外观不是问题，发明一个专利也不是问题，甚至攻城略地的拿下一个市场也不是问题，那么什么才是真正的问题呢？那就是文化。
每个企业的员工与管理者都有他们自己所共有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等组织文化，这种组织文化的影响和作用是深远的。企业并购后，若文化不能及时融合，就会造成并购双方激烈的文化冲突。如被并购企业的管理者与员工对企业并购持排斥和对抗的心理，或双方管理者和员工各怀心思，相互设防，缺乏认同感，缺乏积极性和创造性，最终会导致企业人心涣散，管理失控，企业并购失败。
戴姆勒一奔驰与克莱斯勒的合并案就是一个典型例子。
1998年5月7日，世界工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而，合并后的戴姆勒一克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，导致公司在合并后短期内出现了严重的问题。克莱斯勒公司在过去长期经营中所形成的策略是：缩短每一种产品的生命周期，不断地研究、设计和开发新的产品。这也是美国企业的一般策略，但是却与德国企业的经营思路大相径庭。
戴姆勒一奔驰公司的策略是：尽可能延长某种产品的生命周期，避免涉足某些高风险的新产品开发领域。而美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可栖牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。要把日耳曼人精雕细凿的工作方法与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体并非易事。
公司总部设在德国，由德国人掌握大权，可是公司规定的通用语言是英语，这常常在公司高层管理者之间造成沟通困难。合并宣布之后，美国人发现这并不是原先标榜的“对等合并”，德国人明显占据上风，他们在发号施令，操纵企业的命运，他们感到担忧的是以严谨刻板著称的德国人入主后，习惯于美国式的自由经营作风的自己能否适应变化。
合并后第二年，原克莱斯勒刮起一阵人才流失风，上至总裁、高级经理和工程师，下至中层骨干，纷纷自卷铺盖，总裁斯多坎普其实是被炒的，他的经营理念与以施伦普为代表的德国人格格不入，冲突激化。
文化问题也正是李东生所担心的国际化战略能不能走胜的主要问题之一。
本身就有着一种攻击性的拉美文化中，能否接受TCL的合金文化，这将是一个挑战，而且是一个严峻的挑战。面对美国媒体，李东生说，TCL与汤姆逊的彩电项目，以及TCL与Alcatel的移动通讯终端项目，都是和国际大企业在双赢互利的基础上进行的重组整合，只是这种整合由中国企业主导。这样的整合将用事实来向世人证明：中国经济和中国企业的崛起，是通过双赢互利方式的和平崛起。
李东生说：“因为对欧洲市场还没有深层次的了解，我也没有过多的责难。”但他还是提醒各部门主管，“经营如逆水行舟，只有进攻才是最有力的防守武器，需要找出目前存在的问题，根据不同国家的不同情况，制定不同的解决方案，分步骤、分地区，逐步提高销量，积极抢占市场份额。”
时间飞转，岁月流逝，TCL和高空中翱翔雄鹰一样，在市场竟争的漩涡中挣扎，但我相信，有李东生这只不老的长鹰作头阵，他们不会等死，脱掉了层层沉重的羽毛之后的TCL将获得一次又一次的重生。
