伯恩斯定律由美国历史学家J·M·伯恩斯所提出，内容为：下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。工作效能的提高一般来源于两个因素：其一是员工的自发主动性，对于成就的渴望促使他们克服一切困难取得职场的成功；其二是外在力量的鞭策，来自领导者和组织的影响力导致他们非自发情愿地努力，而那些感到自己有能力和有效率的员工，他们注重职场成功的内在驱动性，因为这样会使自己感到更有成就，因此他们反感来自领导的命令和指挥，因为这样会淡化职场成功中自我的因素，而且显得上级对自己的能力持怀疑态度。
一般而言，能力较高、不喜欢命令和指挥的员工具备如下几个要素：追求工作中的高成就、具有较强的自我管理能力、自信、能够有效地制定工作计划对时间实现高效利用，因此，他们大多时候能自觉主动地完成上级所布置的工作，并且力求工作的完美化。如果管理者的下属属于这一类人，管理者便应尽量减少授权后的命令与指挥，如果管理者所给予的命令与指挥激起了员工的逆反情绪的话，他们甚至会故意地降低工作的质量，以说明命令与指挥的无效性。
当然，这并不意味着管理者对于下属的工作进程完全地放任不管，彻底地闻不问，因为下属在执行工作的进程中，常常会发生一些突发性事件导致工作难以按照既定的轨道实施，因此，管理者对下属的工作进展情况进行定期检查还是必不可少的，管理者应按照一定的时间频率（如每天、每周、每月等）及时获知下属被授权任务的完成情况。当工作进展偏离了目标要求时，管理者便应该适时介入，或者重新调整工作方向，或者为员工提供一些建议。
管理者进行定期检查应遵循怎样的尺度，取决于如下两个因素：
1、 所授权工作的难度与对组织的重要性。工作目标越难实现，管理者越应增加检查的时间频率，如果工作完成与否会严重影响组织的的整体目标，管理者也应该加大检查力度。
2、 下属的工作能力与克服困难的勇气。如果下属曾经做过类似的工作，或者他的能力可以应对此项工作，并且善于应对困难处境，有足够的勇气克服困难，管理者也可以弱化检查的力度。
★宁死不招——哪些权利不可授予给员工
加州的一个小镇发生了一宗银行抢案，抢匪刚刚把赃款藏在一个地方后，就被警长逮捕了。抢匪并不会说英文，为了盘问赃款的下落，警长只好请麦克来当翻译。经过了长时间疲劳轰炸式的拷问，抢匪始终不肯说出赃款到底藏在哪里。警长被惹怒了，他咆哮地叫麦克告诉抢匪：“再不说，把他毙了！”麦克原原本本地把警长的最后通牒翻译给了抢匪，抢匪有些害怕了，他语无伦次地说：“我把钱放在了镇中央的枯井里，你求警长饶我一命。”麦克转过头来，表情严肃地对警长说：“警长，这小子有种，他宁死不屈，他叫你毙了他吧。”
趣评
愿意授权给员工，有助于管理者从事务性工作中抽身出来，不过，并不是什么权都能授，权力的可授与不可授之间还应该有个清晰的界限，如果把不可授之权授予员工，很可能会对组织或管理者本人产生不利影响。
笑话中的管理学
美国总统亚伯拉罕·林肯曾说：你可以在某些时候给所有人授权，在所有时候给某些人授权，但是你不能在所有的时候给所有人授权。高度集权固然无助于管理者用人所长，但是过度放权，也可能使管理者渐渐失去对于组织的控制，或者使某些权力沦为员工个人谋取私利的工具，损害了组织的利益。关于什么权不能授，下面三个事项是管理者应该留意的：
1、涉及人事和公司机密的工作。人事的去留与职位升降是组织中最敏感的事情，很多关于人事的事情都需要保密，因此，关于人事的工作就不宜交给下属去执行，如果下属处理不妥，会促使办公室政治的恶化。此外，公司的最新决策、技术动向和客户信息都属于机密事情，与此些项目有关的工作也不宜让下属参与，因为你无法完全避免下属不盗取公司情报，如果下属确实盗取了公司的资料，并且把它们透露给公司的竞争对手，这会对公司的运营产生非常不利的影响。
2、与危机处理有关的工作。如何化解危机对于公司的的不利影响是对管理者最大的挑战，因此，管理者最好不要把危机处理的工作交给下属。再者，管理者亲自解决危机有助于稳定民心，当危机发生时，管理者应亲自坐陈，主动面对公众和媒体，可以避免事态进一步恶化，挽救公司岌岌可危的声名。
3、公司高层指定管理者亲自完成的工作。公司高层希望管理者亲自完成某项工作，自然有其特定的理由，比如，充分信任管理者能完成此项工作、希望管理者的能力能得到挑战和锻炼，因此，在此种情境下，管理者就应该亲历亲为，如果将工作交给下属去完成，否则容易产生两种后果：一是让公司高层误认为管理者对自己和自己所交代的工作不够重视，使高层对管理者产生一定误解；二是公司高层会怀疑管理者是否具备完成此项任务的能力，从而产生“管理者不能胜任这项工作”的想法。
★蜈蚣买汽水——为下属提供支持性资源
一群动物正在聚餐联谊，他们一边聊天，一边吃着可口的食物。没多长时间，他们就把汽水全部喝光了。没有汽水的聚餐太无聊了，它们不得不委派一个成员去为大家买汽水，经过左右互看，它们一致决定派蜈蚣担当买汽水的重任，因为蜈蚣腿最多，它一定能以最快的速度买回汽水。
于是，蜈蚣起身出发去为大家买汽水，其它的动物仍然开心地聊着天。
可是过了很久，也不见蜈蚣回来，大家口干舌燥，不知道蜈蚣是否在途中发生了什么意外，于是蛇自告奋勇地去接应蜈蚣。蛇急急忙忙地推开了门，竟然发现蜈蚣还蹲在门口穿着鞋呢！
趣评
如果动物们能意识到蜈蚣除了腿多外，相应地鞋也多，并且合力帮蜈蚣穿上鞋的话，蜈蚣就不会在穿鞋程序上耽误了这么多功夫。管理者用人也是如此，委派一个高能力的员工完成较困难的任务时，应力所能及地为其提供支持性资源。
笑话中的管理学
按照投入与产出成比例的原理，一般而言，对于达成较困难的工作目标，除了高素质的员工是必要条件外，一些支持性资源的获得也是必不可少的。比如，管理者委派一个工作团队去运作一个资金数额庞大的项目，这个项目涉及到与政府部门的纵向合作、与相关非同业公司的横向合作，在运作这个项目的过程中，除了需要必要的人力外，自然还需要很多支持性资源，如充裕的资金、企业内部畅通的跨部门合作、对于公司的车辆等资源的调动支配权等。如果短缺了这些支持性资源，即使员工想如期地完成工作任务，也只能被一些外部条件所限制，难以顺利地完成使命。
企业如今所置身的商业环境，虽然资金的多寡、产品的优劣仍然是商战成败的决定性因素，但是除此以外，一些软性的竞争也越来越发挥着重要的作用，如人际的运作、关系的驾驭等。顺应这种趋势，管理者将工作授权给员工后，便应该询问员工是否需要为其提供一些支持性资源，如果员工需要公司某个部门的积极配合，或者需要与某一个行业强势人物建立联系，管理者能够给予实现的，不妨提供一些及时的佐助。管理者一般是行业的资深前辈、交际广泛，往往能很顺利地与某个重要人物取得联系，轻松地促成一项简单的合作，管理者为下属扫除完成工作的障碍，既能使下属增加完成工作的信心，也会有助于管理者在下属心中树立较高的威信，因为人们往往对那些能够雪中送炭者怀有更深的感恩之情。
★领班的嫉妒——对待下属越权的方式
皮特情绪低落，他的朋友问他：“你遇到什么不开心的事了么？”皮特告诉朋友自己刚刚被领班开除了。
“为什么领班会开除你？”朋友诧异地问。
“你知道领班都是什么样的人，他们总是把手插在口袋中，站在旁边看着其他人工作。”皮特抱怨地说。
“是啊，这一点我们都知道。”朋友继续问，“但是他为什么要辞退你？”
“哼！嫉妒！”皮特回答说，“一定是因为其他所有人都认为我是领班。”
趣评
皮特显然是一个越权者，没有被授予领班的权力，却想要像领班一样行使监督管理的只能。越权者站在一个虚拟的权力山峰上指手画脚，如果这种行为没有得到及时控制的话，将渐渐地模糊了越权者和管理者的界限，使其他人员执行命令出现混乱。
笑话中的管理学
有的下属天生地喜欢成为群体中的领导者，他们喜欢发布命令，惯于指使他人按照自己的方式办事情，甚至无视领导的存在，一味地告诉同事该做什么和不该做什么。一般而言，越权的下属多具备较强的责任心，他们认为自己的方式将会是最优的解决问题的方式，当然也有一部分人是因为权力欲较强，他们从号令他人的过程中获得心理满足。虽然越权并不总是为组织的运作产生负面效应，但是越权的行为还是不应该提倡的。因为按照手表定律的解析：只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。也就是说，当越权者与管理者一起发布命令时，便使组织出现了两套命令模式，这种状况必然使下属在执行工作任务时发生混乱，最严重的是，越权者的指示鸠占鹊巢，阻碍了管理者的命令在组织中得到完全的执行。因此，当组织中出现越权行为时，管理者应采取温和的方式面对越权者：
1、 表扬在先，批评在后
如果下属的越权行为确实源自其内心较强的责任感和事业心，并且他所提供的方案解决了组织所面对某个问题，管理者可以先适当对越权者的责任心进行表扬，但不表扬这种越权行为，进而告诉越权者这种行为是组织所不提倡的。这种方法既不会打击下属的积极性，也会使管理者看起来更加体贴和公正。
2、 强调下不为例
管理者告诉下属越权行为下不为例，能使下属意识到越权行为的严重性，避免类似事情的再次发生。
3、 如果下属越权错误地处理了某个问题，管理者应因势利导，纠正错误
如果由于下属自作主张，导致问题没有得到妥善及时的解决，管理者也不要对越权的下属严厉责罚，因为这种行为出于下属对工作表现责任心的动机，管理者应根据问题发展的情况及时补救、纠正，教育下属吸取教训，对下属的越权行为提出警戒。
