★没拔毛之前是狮子——素质冰山模型
玛丽家有一只冠军狗，这只狗到处找狗打架，它无往不胜，颇为洋洋自得，因此冠军狗总是很嚣张地向居住区里新来的狗挑衅。一天，玛丽牵着冠军狗在公园里散步，偶遇了贝蒂，她牵着一只体型庞大的狗。由于从未见过这只狗，冠军狗不停地吠叫，挑衅之心毕露无疑，玛丽想：贝蒂总是处处跟我比较，如果我的冠军狗把贝蒂的狗打败，那一定很威风！于是，玛丽对贝蒂说：“不如让这两只狗比赛一下怎么样？”贝蒂迟疑了一下：“这样有些不妥吧！”玛丽说：“你放心，如果我的狗真的要伤害你的狗，我会制止的。”贝蒂仍然迟疑，在贝蒂迟疑的瞬间，两只狗竟然打了起来，没多久，冠军狗就败下阵来，垂头丧气地躺在地上。玛丽惊愕地问：“贝蒂，你家的狗是什么品种？”贝蒂说：“它的毛没被拔掉之前，人们都叫它狮子。”
趣评
冠军狗由于只看到“狮子”的外在表现，便鲁莽地向其挑衅，却不知道它挑衅的对象虽然具有狗的外貌，但在角色认知上却是一只狮子。管理者在面试招聘时，只从知识和技能的层面考察应聘者，罔顾了应聘者的内在本质特征，与冠军狗所犯的错误如出一辙。
笑话中的管理学
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识和基本技能，是人外在的表现，比较容易了解和测量，能够通过培训的方式加以改变过和提高；“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
企业在招聘人才时，常常会产生这种困惑，所招聘的人才明明在知识和技能方面都很有优势，但是在履行实际工作的过程中，却难以达到组织的要求。素质冰山模型启示管理者在招聘时，不能仅仅局限于对于知识和技能的考察，还应该多应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合了解，如果没有好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力高的员工反而会对企业产生负面影响。
根据素质冰山模型，人的素质可以概括为以下七个层级：
1、技能。指一个人完成某项工作或任务所具备的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。
2、知识。指一个人对特定领域的了解。如财务知识、市场知识、行业知识等。
3、角色定位。指一个人对职业的预期，即一个人在职场想做些什么事情。如教师、设计师、销售专员等。
4、价值观。指一个人对事情是非、重要性、必要性等的价值取向。如合作精神、献身精神等。
5、自我认知。指一个人对自己的认识和看法。如自信心、乐观精神等。
6、品质。指一个人持续而稳定的行为特性。如正直、诚实、责任心等。
7、动机。指一个人内在的、自然的、持续的想法和偏好，驱动、引导和决定着个人的行动。如成就需求、人际交往需求等。
麦克利兰的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，有助于人员招聘工作更加科学化和有效化。
★信封里面的秘密——情景模拟面试法
科特去一家世界顶尖企业面试工业间谍的职位。人事部经理与科特进行面谈后，递给了科特一个信封，对他说：“请你把这个信封送到第八层的档案室，然后你就可以回去了，一周以后我们会通知你面试结果。”
从人力资源部门出来后，科特转身溜进了卫生间，他环顾四周看没有什么人，便迅速打开了信封，里面的便笺写着：“你被录用了，马上回人事部报到！”
趣评
管理者面试新员工时，一般会注重了解员工的人格特征和工作履历，因为这些因素对于判断员工胜任与否有很大的参考价值，不过，除此之外，求职人员在具体情境下的举止行为往往更能预测出员工未来的工作表现。
笑话中的管理学
情景模拟面试法就是根据应聘者所申请的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，把应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
情景模拟面试法一般有如下五种类型：
1、 公文处理
公文处理是情景模拟面试法的一种主要形式，公文一般由文件、备忘录、上级指示、调查报告等组成。应用这种方法面试应聘者时，需提前向应聘者提供关于组织的背景资料，并使应聘者意识到他既不是在演戏，也不是在代理职务，而是组织真正的负责人，他要像处理现实问题一样处理手里的公文。公文一般不少于5份，不多于30份，每个应聘者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。根据公文的数目和难度，规定每个应聘者完成的时间。
2、 与人谈话
与人交谈包括电话谈话、接待来访者和拜访有关人士这三种类型，企业的相关人员饰演交谈的另一方，实地考察员工的人际礼仪常识、心理素质、应对技巧、语言表达能力、处理突发问题的能力等。
3、无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指几个应聘者就一个问题进行开会讨论，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
4、角色扮演
角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
5、即席发言
即席发言就是指主试者给应聘者出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言主要了解应聘者快速思维反映能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。
虽然情境模拟面试法具有较高的信度和效度，有助于全面考察应聘者的综合素质，但是情境模拟面试法往往需要较长的准备时间，相对费用也比较高，一般只有在招聘高级管理人员时才运用这种面试方法。
★看大门的守门员——STAR原则面试法
球迷：你怎么能让张老头去当守门员呢？
教练：张老头守了几十年的仓库大门，从来没有让一个贼进去过，他经验这么丰富，我为什么不能派他上场呢？
趣评
公司不同，相同的职位名称往往工作内容迥异，对于员工的要求也截然不同，因此，管理者在面试应聘者时，便要善于侦查应聘者过往的具体的工作行为。
笑话中的管理学
招聘面试是人才甄选的一个重要环节，只有从云云的应聘者中遴选出与企业文化和职务设计最吻合的人才，才能降低管理成本，实现组织的高绩效。但是如何才能发现某个应聘者就是组织所需要的人才呢？运用STAR原则是一个行之有效的方法。
所谓的STAR原则，就是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，这种面试法能很快地挖掘出应聘者过往的工作表现和解决问题能力的大小。
运用STAR原则面试应聘者的流程如下：管理者首先要了解应聘者以前的工作背景，掌握关于应聘者所供职公司的经营管理状况、所在行业的特点及该行业的市场前景的信息，进行背景调查（Situation）；然后管理者要询问管理者具体的工作任务（Task）有哪些，任务的目标是什么；最后，管理者要注重了解应聘者具体是如何执行工作任务的，他采取了哪些行动（Action），以及行动取得了什么结果（Result）。
比如，有的应聘者在面试介绍中会自诩为“我是原来公司的销售冠军”，乍听之下，似乎这个应聘者应该能胜任所申请的销售经理的职位，但是其实“销售冠军”的说辞并不能证明应聘者是合适的人选。管理者应该继续追问：“公司为你的销售工作提供了哪些支持性资源？公司的产品怎么样？市场区域的产品需求量有多少？”然后还要了解如下几个问题：“你进行了哪些工作来促成交易？是频频拜访客户，还是组织了一些推广活动？”最后，管理者便要询问工作的结果。管理者只有对于应聘者过往的工作经历仔细询问，才能全面获知应聘者的工作经历和他所具有的知识和技能，从而为人才判断提供足够的参考信息。
STAR原则面试法杜绝了表面信息的蛊惑性，尽可能挖掘出了应聘者所具有的知识和技能，是企业通过面试招聘到合适人才的有效工具，不过这里面还蕴涵着大量的细节性技巧，比如，应聘者具有很高的面试技巧，使管理者难以从看似完美无缺的回答中找出不符合事实的信息，因此，管理者在面试时，还要留意应聘者的身体语言和面部表情，减少常规性问题的提问，以免招聘到夸夸其谈却华而不实的应聘者。
★离得越远越好——案例面试法
一个富翁高薪聘请一名司机，富翁的住所外挤满了求职者，对于每一位求职者，富翁都会问同样的问题：“我和你同时坐在车里，前面是一处悬崖，你能驶向悬崖多近而不至于掉下去？”
“三十厘米。”第一个求职者说。
“十五厘米！”第二个求职者说。
“八厘米！”第三个求职者说。
……
直到有一个求职者说：“我会尽量远离那个地方，越远越好。”
“恭喜你，从现在起你就是我的司机了。”富翁当即决定。
趣评
虽然案例面试是现代企业界的产物，但是富翁的面试方法已经显现出了案例面试的端倪。
笑话中的管理学
案例面试法最早被管理咨询公司用于对应聘者的测评，一名来自Babson大学毕业生职业生涯规划中心副主任解释了案例面试法在咨询公司兴起的原因：“公司正在挑选最棒的最聪明的职员。咨询顾问常常不得不与公司的一些高级的行政人员一起工作。为了此类职位的人员在那种情况下能够行之有效的工作，他们切实需要能够独立思考、分析问题、给出有创造性的解决方案，并且要支持任何提出来的建议。”
在进行案例面试的过程中，面试官首先会介绍一些关于公司的信息，然后提出公司所面临的问题或者所处的两难困境，应聘者需要对这个公司如何度过难关提出一些建议。案例一般用口头的方式进行表述，但是如果案例过于负责，书面的形式便成了最佳的选择。案例中所涉及的问题和困境既可以是真实的案例，也可以是虚构的。
通过案例面试，面试官能直接考评应聘者的逻辑能力和思维能力，知道他们如何构建一个问题，以及他们在压力下是否能清晰地表达自己的思维意识。由于案例面试的设计旨在增加面试者的压力，应聘者所承受的压力往往大于来自传统面试的压力，因而同时能使应聘者的心理素质得到最真实的彰显。
案例面试一般有如下三种方式：
1、开放式结尾案例：面试官只提供给应聘者一两个句子容量的信息，应聘者要充分利用这些信息，然后给出自己的设想。
2、多重结构案例：面试官提供足量的信息，在应聘者处理问题的过程中不断引导对方。
3、书面辅助案例：面试官提供给应聘者一些资料，然后离开面试场所，留下应聘者处理手里的资料，当面试官回来时，应聘者要把自己对于资料的领悟向面试官做出分析。
★兔子的求职历程——“投射效应”的影响
第一家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：不忙。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你不能多为公司做事，所以才会不忙，公司为什么要养你这个闲人？
第二家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：很忙。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你没有时间管理概念，所以才会这么忙，我们公司绝对不养庸才！
第三家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：还行。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你做事缺乏理性，所以才不知道自己的工作进度，公司要你何用？
第四家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：刚刚忙完。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你做事效率太低，做完就不能检查一下么？公司要你何用？
第五家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：有些工作已经做完了，也检查过了，现在正在做其他事。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你做事缺乏系统性，有些事不会一起做么？公司要你何用？
第六家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：我的工作都做完了，正在帮别人做。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你做事没有计划，你不会自己规划一下明天要做的事么？公司要你何用？
第七家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：今天的工作做完了，明天的工作也做完了。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你做事不考虑整体，你不会帮同事分忧解劳吗？公司要你何用？
第八家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：今天的和明天的工作都做完了，现在在帮同事的忙。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你太爱出风头，你的帮忙很可能导致其他同事的惰性或者造成他们的压力，公司要你何用？
第九家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：等一下，我思考一下再回答你。
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你目中无人，我问你话你竟然一再搪塞我，公司要你何用？
第十家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：我……我……不……不知道……该……该怎么……回答你……
下班时老板对兔子说：你明天不用来了。
兔子：为什么？
老板：因为你连做事忙不忙都不知道，公司要你何用？
第十一家公司
老板：兔子，今天工作忙不忙？
兔子：去你的，老子辞职不干了……
老板：有个性，我们公司就需要这种个性鲜明的员工！
趣评
招聘面试员工时，如果管理者受到“投射效应”的影响，往往招聘到的不是适合组织文化的员工，而是与管理者的爱好、价值观类同的人员。
