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第5章 坎坷石化路——打造台塑王国(1)

干大事业的人,要有宏伟的气魄,远大的志向,敏锐的目光。干大事业的人,不会为了一点儿眼前的小利而止步不前,他们目光长远,做事果断。开米店、建砖厂、贩木材,让王永庆初露锋芒,小赚了一笔。商人的敏锐目光使他看到了更大的商机:投资石化,建立自己的事业王国……

目光睿智定塑胶

在兵荒马乱的年代,做什么事情都得慎重考虑。只有在大环境相对稳定后,才能放下心来做事。王永庆等到台湾光复后,又把之前被迫关闭的碾米厂恢复营业了。1946年3月,经过一番筹备,他在嘉义车站附近盖了一家当地规模最大的碾米厂。二次经营碾米厂的王永庆因为经验娴熟,设备投入也不多,因此米厂便在短短的10个月内得以竣工,于1947年1月正式对外营业。由于有过去几年的丰富经验,因而再次做起碾米生意来自然是得心应手,生意兴隆。

可不料开工才3个月,突然飞来一场横祸。1947年3月11日,王永庆请人从嘉义中埔乡运来一卡车稻谷。车刚到碾米厂,不知从什么地方忽然冒出了两名警察要求王永庆到警局接受侦讯。到警局之后,那两名警察不容分说,立刻以越区运粮违反“粮食管理条例”的罪名将他拘禁了29天。

后来经过检察官的侦讯,证明王永庆所买的稻谷确实是从同一粮区运来的,总算无罪开释。但问题是他却被无缘无故地关了29天。对这一段经历,王永庆痛心地回忆说:“在二·二八事件后不久,我遭到藉词越区运粮而强制拘禁29天,显然是居心不良者利用混乱失序情势,滥用权势加害无辜所致。”

回家之后,王永庆内心对此次牢狱之灾愤愤不平。他很快查阅了当局制定的粮食管理条例,发现当局对粮食跨区运输的惩罚极其严酷,犯罪者大多被判以死刑或无期徒刑。王永庆觉得,现时的政治气候极为敏感,对做稻米生意的人来说,这无异于坐在一座未喷发的活火山口,虽然这次幸免于难,但是将来未必能如此幸运。基于这样的考虑,王永庆决定放弃稻米生意。

1950年6月25日,正当中国人民解放军积极准备发动渡海作战解放台湾,国民党政权走投无路之时,朝鲜战争爆发了。朝鲜战争爆发后,美国政府从其远东战略利益出发,为了使台湾成为美国在亚太地区遏制共产主义阵营扩张的“不沉的航空母舰”,美国采取了积极的“扶蒋反共”政策,并直接出兵台湾,以阻止中国人民解放军攻打台湾。美国基于“防堵共产主义”的政治利益考虑,便在当年下半年恢复了为期15年的对台经济援助。在这一时期,台湾当局接受美国提供的经济援助总额高达15亿美元,平均每年约1亿美元。

1953年,美国共同安全总署向美国国会报告指出,美国对台经济援助的目的有三:经济稳定、协助美方开展军事活动、促进台湾经济具备自给自足的能力。为了配合美国的援台目标,国民党当局于1953年7月1日在“行政院”之下设立了“经济安定委员会(简称经安会)”,“主任委员”由“台湾省政府主席”俞鸿钧兼任,负责统筹台湾的第一个“四年经济计划”,以争取美援。“经安会”下设有四组一会。四组分别指“金融、银行、信用政策组”、“预算与美援组”、“美国军援与经援组”和“农业组”。一会是指“工业委员会”(简称‘工委会’),由原“台湾区生产事业管理委员会副主任委员”尹仲容担任总召集人。为了争取美援,台湾当局还聘请了美国纽约怀特工程公司充当技术顾问。

为了生产塑料原料,怀特工程公司于1953年12月向“经安会”建议,在台湾设立一座树脂加工厂(PVC)。当时“经安会”内对树脂厂究竟交于民间还是公营的问题上有两派意见。其中公营派认为,只有公营与管制才能统筹运用资源及人才,并最终实现“反攻复国”的目标;而民营派则以“经安会主委”尹仲容为主,极力主张树脂工业民营化,并得到了美方的有力支持。美国人认为,提供美援的目的之一是培养台湾的民间企业家,以便达成共同“防共”的政治安定力量。后来,该计划在“副总统”陈诚和“财政部长”严家淦的支持下终于交由民间来承办。

在选择具体承办人时,尹仲容本来挑选的是原永丰余集团董事长何义。据《战后台湾史记》一书所述,何义在赴西方国家考察归来后,反而认为岛内发展PVC制造业根本不具有国际竞争力,遂决定放弃该计划。后来,尹仲容不得不再次决定由台湾银行出面,查看哪一个民营企业家的存款最多就把PVC项目交给他。结果,台湾银行在嘉义分行的客户名单中发现了一位名叫王永庆的米商有800万元存款。于是,尹仲容便要求“工委会”主管化学工业的严演存博士“透过旧识赵廷箴,邀约赵与王永庆一同投资”。

按照常理,要开设一家工厂,必先作可行性调查,然后再作决策。可王永庆在接到严演存博士的电话后,连考虑都没有考虑,便一口答应下来。他说他当时就像是“一只久经饥饿的瘦鹅看到食物一般,迫不及待地将之一口吞下”。

1954年3月,“福懋塑料工业股份有限公司”登记成立,王永庆与赵廷箴只用了3年时间便完成了建厂任务并正式开工生产。

后来,王永庆前往“工委会”拜见尹仲容,请求将福懋塑胶公司改名为台湾塑胶公司。王永庆解释说,他希望将“福懋”两字改为“台湾”,因为这样修改不仅好记好写,而且和公司名称的英文翻译FORMOSA对照,也比较容易被“外国人”认可和接受。

投资建厂销库存

王永庆用了近3年的时间就把塑胶厂建起来了,在当时的情况下,这样的进展还算是比较顺利的。但是,等工厂投产之后问题就出现了,塑胶厂生产的产品没有销路,第一年所生产的PVC粉几乎全部积压在厂区内,这成为当时让王永庆最为头疼的事。

眼看着产品堆积如山,王永庆如坐针毡,进退维谷。产品销不出去,自然谈不上前景可期,当初一起合伙入股的几位股东见状纷纷要求退股。无奈之下,王永庆被迫以板桥、松山两处砖厂和10多亩土地的所有权来交换台塑的股份,然后再自己一个人独撑天下。

通过分析产品滞销的原因,王永庆发现,在建厂初期,PVC粉的国际行情是每吨1000美元,但到了投产时则跌至每吨1000美元以下。自投产后,台塑的产量一直很低,而且成本又偏高,另外再加上出口市场没有着落,岛内仅有的两家胶布厂又认为台塑的PVC粉质量欠佳,拒绝采用,转向全部进口。在这种极度困苦的情况下,王永庆想起了十几年前在民雄乡下饲养瘦鹅的经历。他想,只要刻苦坚韧,耐心寻找出路,总是会有办法的。

经过再三思考,王永庆认为,项目既然已经上马,那么就没有退路。此刻惟一能做的,一是增加产量以摊薄成本;二是向下游二、三次加工业拓展以消化中游原料。

在市场不景气的前提下,王永庆提出了增加产量的想法,但这一想法立即遭遇到了公司内部的激烈反对。各级主管强力主张王永庆应请求当局对进口实施管制,因为这样做见效最快。不然,在销路不畅的条件下增加产量,只会使企业的负担越来越重。公司内部的反对理由也有一定的道理。但王永庆认为,进口管制乃一时之策,台塑应该从长远着手以稳固企业经营的根基,扩增产量虽不一定保证成功,但至少是希望所在。

王永庆认定只有增加产量才能有出路,但势单力孤,他满脸惆怅。此时,他想到了一个人——当时主办美援事务的沈观泰,并与之商议增加产量的事情。王永庆的完整构想是,台塑应首先通过扩大规模以摊薄成本;其次是筹设二次加工厂以消化PVC粉;最后是将最终产品推向国际市场。王永庆的大胆设想得到了沈观泰的赞同和支持。王永庆后来回忆说,扩大规模终使台塑绝处逢生,如果没有沈观泰的支持,既使他可以另筹资金,但在外汇被管制的情况下,没有当局的核准,任何事情在当时都是行不通的。

有了沈观泰的支持,王永庆心里也有底了。他力排众议,决定扩大生产规模。经过认真策划和精心设计,台塑的PVC产量一举增加了4倍,即从当初的每日4吨增加为每日20吨,且购买设备的资金只占当初设备总费用的20%。若以相同的产能计算,此次扩充的费用也只有当初建厂总成本的5%。

实际上,按照王永庆与沈观泰商谈的结果,台塑产能的扩张计划是日产40吨。对比日本PVC厂的产能,王永庆认为月产1200吨才足以使价格具有竞争力,但最后为了安抚公司内的反对情绪,还是选择了一个折衷的方案,即日产20吨。在公司没有外来技术支持的情况下,整个扩充过程几乎全部依赖过去一年多的教训以及早年卖米、制砖和贩卖木材的经验。

由此,王永庆深深地体会到,凡是设备投资,除了要求品质性能精良以外,如何控制投资费用,谋求低廉的成本条件,是企业经营中的一个非常重要的问题。尤其是在岛内财力与物力均不宽裕,原料大多依靠进口,且本地市场狭小,产品必须外销的情境之下,如何降低投资费用,并以此减轻成本负担,谋求在国际市场上占有一席之地,其经济意义十分重大。

此次规模扩充为台塑的后期经营提供了一次难得的实践经历。王永庆总结说,以后凡是涉及设备投资事宜,首先要追求物美价廉,对于供应商的选择以及采购管理制度等方面,都要用心做到最为妥帖为止。台塑日后的经营管理也的确深入贯彻了王永庆的这一理念和思想,无论是设备采购或是工程发包,都经由计算机。如此一来,既杜绝了围标(也称为串通招标投标)行为,并且在工程发包完成交由承包商施工后,台塑一般也是遵循负责供料的做法,尤其是通过自行采购来达到降低材料费用的目的。自此,王永庆在降低成本方面所建立的“追根究底”的企业文化开始逐步成形。

到了20世纪70年代之后,台塑集团的经营业绩在岛内已处于领先地位。王永庆这样评价当时的台塑,如果日本的投资费用指数是100,那么美国的指数大概是140,而台塑则只有67。

企业的初创时期总是最艰难的,台塑公司的规模和成本问题解决了,但是另一问题又出现了,制造出来的产品卖给谁?这是一个很现实而且很紧迫的问题。

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