总之，王永庆认为，基础工作最容易被轻视与忽略，最费精神、辛苦而乏味，却是经营管理最重要的一环。
王永庆用追根究底的方法追问部属的例子有很多。
依照既定的农业政策，政府正努力推展农地重划与农耕机械化的工作。王永庆以追根究底的方法指出农地重划与农耕机械化的不可行。
王永庆指出，生产作业机械化是工业社会的世界潮流，基本方向是正确的。可是，要实施农地重划与农耕机械化，必须有相当的土地面积，台湾地区的土地面积狭窄，机械化作业根本不划算。就以美国南部休斯敦的农田来看，1英亩大约700美元，就算1英亩1000美元，1公顷是2.4英亩，只有2400美元，合新台币10万元；可是我们这里的田地每公顷最起码也要50万元，价格至少相差5倍以上。在这种情形下，我们要像美国一样实施机械化耕作，是不符经济效益的。
他表示，再从种植何种农作物看，适合机械化耕作的农作物，不外稻米、甘蔗、黄豆、棉花、麦子等。本省吃剩下的稻米卖到印度每吨只有140美元，根本不够成本；种植甘蔗制糖，我们的成本又比进口贵。由上可知，稻米和甘蔗都不适合在本省大量种植。其余的黄豆、棉花、麦子，本省因为气候的关系根本无法生产，更谈不上什么机械化农耕了。王永庆说：“我们的农耕面积和价格既然是受到限制，适合机械化耕作的农作物也有问题，就应该另辟门路，设想出一套适合于我们小面积土地的农耕方针，譬如说种花、种水果、种蔬菜等。尤其是农地的所有人，只要他们晓得种植什么作物最有利，他们一定会用心努力去做。农业主管部门应该研究的是，什么作物最适合本省的特性，并且进一步对农户提供相关的技术或知识，这样才是实事求是的做法。”
王永庆曾经在一次中日会议上以追根究底的方法，把日方代表问得哑口无言。
有一次，王永庆参加中日合作策进会，会后聚餐时，他问一位熟识的日方代表守谷说：“守谷先生，你最近也开杂货店吗？”
对方回答说：“没有啊！”
王永庆为何会问守谷那句话呢？原来在当天的会议上，我方提出的问题全部由守谷包办答复。我方一位代表提出问题说，台湾蔬菜生产丰富，日本蔬菜比台湾贵10倍，为何日本不从台湾输入蔬菜呢？
守谷回答说：“日本最近采用塑料布做温室生产蔬菜，产量很多，所以我们的蔬菜够用的，若不够时再向台湾进口。”
我方代表经守谷这么一说，也就没话讲了。王永庆认为，我方代表应该顶他一句，告诉守谷，温室做的东西都很贵啊！本来季节性的蔬菜已经贵台湾10倍，再由温室生产，岂不要贵20倍？日本只要以1／20或1／10的价钱，即可由台湾输入廉价的蔬菜，何必做温室呢？温室又能生产多少蔬菜呢？
晚餐时，王永庆问守谷说：“温室能生产多少蔬菜呢？成本不高得多吗？”
守谷恍然大悟，坦白地说：“原来如此，实在是没有想到的。”
王永庆说守谷开杂货店，是说守谷对问题不够深入，未曾动过脑筋，根本是官样文章的在应付我方代表提出的问题。
王永庆追根究底的做事风格是出了名的，员工们都很怕被他问到根源。
有一次，南亚公司准备生产一种塑胶椅子。承办人心知王永庆在场，必须小心应付，就摊开报表，一一说明接合管多少钱，椅垫多少钱，下面的尼龙布、贴纸多少钱，工资多少钱，然后再整件加起来是550元。配合着好几页的图表，他说得滔滔不绝。
王永庆听完之后，问：“椅垫里用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他产品比较如何？价格如何？有没有竞争条件？”承办人当场傻了眼。
王永庆接着又问：“这PVC泡棉用什么做的？如果用废料，1公斤40元，你要大量生产，那么废料的来源有没有问题？”承办人坦白承认不知道。
王永庆再问：“南亚将泡棉卖给人裁剪组合，在裁剪后回收来的塑胶废料1公斤是多少钱？”
“20元。”负责人回答。
王永庆于是对他说：“你现在知道了，成本只能算1公斤20元，不能说是40元。”
一席话下来，承办人已经快招架不住了，谁知王永庆还有话要说：“你要用什么样的发泡机使塑胶发泡？什么样的技术？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率可否再提高？”
越问下去，承办人越答不上来。王永庆认为如果这些问题不去了解和研究，那么整个方案是不可能顺利成功的，因此，他将此案退回，要求再讨论。王永庆追根究底的习惯使下属们感觉到，他的出发点是善意的，是关切自己的，要不然怎么可能问出那么深刻的问题呢？在这样一问一答中，凡是有头脑、肯研究的员工，自然可以应对如流，使老板留下深刻的印象，要不了多久，即能获得晋升的机会。
降低成本，提升效率
王永庆对于追根究底的运用，还体现在降低成本上。
王永庆在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。
王永庆曾经多次在公开演讲中强调，经营企业必须牢记“价廉物美”这四个字。王永庆把台塑定位为石化业中间原料的供应者，致力于提供价廉物美的中间原料，使下游客户获得经营助力，彼此缔结牢固的合作关系。当下游客户业务顺利进展，也有利于台塑经营规模的扩充，形成一种良性循环。
他深信，只有建立在“价廉物美”的基础上，企业才能蓬勃发展。所以，他对“提高品质，降低成本”不遗余力，孜孜不倦，透过不断地改良设计，使产品更精良；经过不断地钻研努力，使成本更低廉。
要降低成本，必须先做成本分析。一般台湾企业所讲求的是单位成本，他们把单位成本区分为固定成本与变动成本，将有关各科目按各月份历来的耗用量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来控制，然后观其变动，分析变动原因。其中认为可以节省的，便予以修改删减，列表交各单位遵照执行。
按照上述单位成本的分析，得出的结果大多不如理想，做出来的产品也都超过原来预计的成本，王永庆认为造成上述不良结果的原因有三：
1．成本分析以后交待下去执行，结果是分析表摆在一旁，根本不照分析的做控制；虽有分析并拟订目标，但不能据以实践，这是管理的问题。
2．各企业管理较上轨道的，就能根据所分析的数字去执行和控制。但是，因为原来分析的深度不够，尤其各科人员未能了解如何控制才能降低成本，以致不能发挥主动的控制作用，这是美中不足的。
3．分析出来的数字非常宽松，使用单位不需努力便能达成。在这种情形下，再实施奖励办法的话，便可轻易拿到奖金，造成很不公平的情况，这是成本分析深度不够所致。
王永庆举了一个实例来说明。
曾经有一家官民合营的公司，产品成本比外国高五成以上，民间股东认为成本如此高，再下去恐怕不可收拾。于是，主办人员提供所有的成本资料，与各股东分析成本。经过数天的工作，初步提出可行的方案，成本能够减低一成。
仅仅数天的功夫就可降低成本一成，但比外国还是高了四成，怎么办呢？分析人员开始做第二次分析。为了做深度的分析，便到现场实地调查，在现场人员的协助下，针对编制人员的精简、机械保养的改善、工厂原物料消耗的控制、漏洞的防止等等，都做了一番分析。
分析人员花了比第一次多四倍的时间，终于有了进一步的收获，成本可以再减低三成。第一次分析降一成，第二次分析降三成，总共降了四成。
在王永庆的成长经历中，无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本，即使在后期王永庆已成为台湾富豪，他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。
1980年，台塑进军美国时要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多。而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”
其实很多其他公司也都在追求降低成本，只是很多公司做的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。
王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。
另外，王永庆还从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾。因此，台塑每年在运输上的费用非常高。最主要的，是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。
在降低成本的同时，王永庆更高的追求在于工作合理化——一切惟效率是图。王永庆之于台塑，是一个“教父”般的人物，他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求，各方都会积极配合，但有时，也会因为有人思虑不周，而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降，势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后跟他们解释：“讲究成本，是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化，比如如何提高生产效率，防范人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的，这样的组合并非不是降低成本，因为它提高的是效率。”
