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第26章 追求合理——企业管理合理化(3)

王永庆在谈到表格化管理的时候说,要做到表格化管理,管理者首先就要有一定的标准,什么是好的,什么是坏的。例如某一个单位公认为是有效率的单位,那么它究竟好在哪里,还有没有可以改进的地方?这样就可以检讨考验一番,学习其中的有效率的管理措施,分析它产生的环境、适应的范围。王永庆曾遇到过这种情况,台塑一个部门有20名成员,每一位都非常忙碌,但忙些什么,忙得值不值得,身为他们的上司却不太清楚。管理者经过两次检讨,并在一个礼拜天请所有的人员坐下来研究一番,将所有的文件及事务流程整理好一齐摆了出来。然后花了一天时间,将流程上的每一个“点”、每一张表格、整个制度,深入检讨研究,重新设计表格,重新安排了流程。结果,20位员工和管理者都明白了以前盲目忙碌的原因,那就是杂乱无章,并且人浮于事。于是大家同意将人员减少一半,其中10位员工马上改调其他部门。经过这次的表格化检讨,这个部门的人员虽然减少了,但工作却比以前轻松了,每一位员工都在自己的岗位上发挥到了极致。

事实证明,不断检讨表格和流程可以提高部门工作效率。所以,这种表格化管理对企业来说是非常实用的。

王永庆说,有的企业资料很多,生产的、管理的、销售的、采购的等一应俱全,但是企业发展却不能达到理想状态,经常出现库存过高、原材料断货现象,采购时间过长,费时费力。这样企业的生产就很难进行,就很难合理发展。诸多的企业都犯过这样一个毛病,那就是把许多资料当作是每月及每半年一次的盘存工作,把品名、规格、数量等记录下来,填记一大本表格,将库存量统计一下,然后由填表人依序呈送资材主管、厂长和经理过目。但为什么要这样做却从不考虑,仅是潦潦草草看过就算了。

王永庆曾经从资材管理上谈论过表格化管理的重要性。他说,资材管理的第一个先决条件是,表格的设计一定要达到管理上的要求,也就是说要达到合理化。合理化的表格至少要有如下两个栏目:其一是材料主管的“处理对策”。比如说,东西滞存了三个月怎么办?如果有了这一栏,材料主管就会考虑这东西是让它继续滞存在仓库,还是赶快处理掉,或是其他种种办法,并逐条填列出来。如果没有这一栏,材料主管就很难尽到自己的职责,发挥自己的作用,而盘存工作也就完全失去了意义。第二是“厂长或经理批示”一栏,资材主管签注的意见如何,所拟的处理办法又如何,厂长或经理在批示判定之前,就要从合理化管理的要求出发,采取具体的措施。一旦批示了,有没有处理,处理得怎样,这些都要追踪。这样做就能做到科学管理,但是只有这样并不能实现表格化管理的合理化。在日常的管理工作中,有些事情是需要灵活处理的。

比如一个员工外出办事,首先要经管理者批准,填报到什么地方,要怎样去,去干什么,经核准后才可以乘车外出,这是一般的流程。这样做不仅浪费时间,而且毫无意义。如果业务比较紧急,需要立刻外出洽谈,这时事后补办手续应是最好的选择。管理者应该切记:管理的目的是效率,而不是为了用规则规范人。企业经营的目的是为了发展,能够创造利润,如果一味地强调规矩,就不利于工作的进行。

管理表格的优势不仅体现在企业的内部管理上,还体现在外部事务的办理上。

有一段时期,台湾企业都在喊进口原料在加工出口的冲退税手续很难办,那些没有办过这些事情的人就会闻风丧胆,认为这条路最好不要走。但是,王永庆并不相信。结果,他去了一次后发现,这种现象很多时候是那些前来办理手续的企业造成的,因为那些企业本身就没有把资料准备好,也没有一定的表格来记录这些事情,这样往往要跑很多次才能办理成功。而如果手续齐全,把所有证件都准备好,海关一般不会积压太久,否则可以给“财政部”去函,反映海关积压公事,这样事情也就可以很快解决了。

可见,如果管理者能够提前把事情搞清楚,有一套管理制度,有一套设计完整的管理表格,那么根本就不会发生这种所谓麻烦的冲退税业务。

在我们看来,表格化管理其实就是管理者想要达到合理化管理的一种手段。王永庆认为,一个企业之所以不能达到管理合理化,没有表格化管理是一个重要因素。所以,台塑的表格化管理已经达到了台塑人共知,并共行的地步了。

奖金发放合理化

王永庆的合理化管理无处不在。

中国有句古话,叫做“有钱能使鬼推磨”。王永庆深知金钱的魔力,他对部属的要求虽然几近苛求,但给他们的奖金也高得吓人,一推(压力管理)一拉(奖励管理),做得恰到好处。

尽管不少人苦中作乐,甚至得了胃病,还是养成了积极的工作态度,以身为台塑人为荣。

台塑的奖金,最著名的是年终奖金与改善奖金。年终奖金人手一份,1985年为5个月的薪金,1986年经济不景气,仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金分为两种,一种是台塑内部通称的“黑包”,1986年,课长、专员级为新台币10至20万元,处长、高级专员级20万元至30万元,经理级为100万元!另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”,达200至400万元。

此外,为鼓励员工积极参与改善管理,台塑还建立了“改善提案制度”,改善提案若有效益,可以根据“改善提案审查小组”的考核,将预期月效益的1%用于奖励,奖金从新台币100元到20000元不等。

在台湾的各大民营企业中,台塑的经营效益最好,这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始,台塑开始实行绩效奖励制度,这一制度的目的,就是要把公司最重要的资源——人力,发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来,依绩效定奖,奖金总数达员工薪资的20%~50%,是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。

每年的绩效目标设立出来后,马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少,但奖金提供了工作诱因,使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结到:管理是在追求点点滴滴地追求合理化,而绩效奖金制度,显然是推动合理化最有效的催化剂。

王永庆强调说,事是人做出来的,事要做到合理化,首先人要合理化。所谓人要合理化,就是要塑造一个合理而且能够有效激励发挥潜能的工作环境,这种环境就是促使人有切身感受的环境。坦白讲,在现状之下,由于管理合理化的程度相当有限,绩效的评核普遍都很不精确,所以,工作多做一点并没有什么奖励,少做一些也差不多。在这种工作环境中,员工的潜力发挥受到影响,但是如果工作环境会造成切身感受,潜力至少可以发挥到十成以上。

因此,王永庆强调,必须制定明朗的目标和使工作人员产生切身感受的措施,使员工的工作绩效和本身利害息息相关,由此调动他们的积极性。

王永庆对台塑集团的管理是从最细微末节处开始的,但追求的却是本质的东西。1980年,王永庆去参加明志工专的校友联谊会,他看到会场上贴着“求新、求行、求本”的标语时就说,这条标准应该反过来写,如果不求本就没有方法求新,不求行也没有办法求新,应该是“求本、求行、求新”。

台塑在产品的生产过程中要使用一种机械活门,这是一种很微小的东西,和台塑经常使用的物料相比,可以说是微不足道。但是,总经理室对此事却非常重视,生产管理组的成员花了一个多月的时间研究这个问题。对申请报购、采购程序、验收入库、质量价格情况、有可能发生的特别问题等都进行了详尽、深入的研究,写成了厚厚的一大本材料。为保证产品质量和生产过程的稳定,提高企业的经济效益,做了充分的准备工作。在此基础上,他们建立了活门采购制度,并不断根据生产条件、市场的变化加以更新。

点滴小事合理化

王永庆要求管理做到合理化,不仅体现在生产工作上,就连日常的小事也不放过。比如发票盖章这样的小事,王永庆也要求做到合理化。台塑与另一企业合作投资经营一个公司,会计处长是由对方指派的。平时,该公司的付款业务都集中于台塑的财务部办理,但支票的印鉴却由会计处长保管,每当签发支票付款时,会计人员都必须跑上跑下,找那位处长盖章,极不方便。王永庆听说这件事后,说:“以采购付款作业来讲,台塑企业从存量管制、请购、采购,一直到验收付款,都已经运用电脑管理了。存量设计以后,不但电脑会在达到购买点时自动打出请购单,列印经济采购批量,当实际耗用量超出允差范围时,电脑也会自动显示异常,可用于追查用料异常的原因以及研拟对策,使之重新趋于合理。请购单自动列印后,采购人员便让电脑再列印出该项物品的采购记录表,并从中找出最近几批采购的物品中,供应价格比较便宜的厂商。决定了供应厂商、数量及价格后,采购人员才开始购买。如厂商交货逾期,电脑又会自动显示异常,让请购部门催促交货。交货必须经过验收,当验收合格后,验收人员将把这些结果输入电脑。这些手续都完成之后,才可以开支票付款,此时,如果必要,出纳还可以在付款之前查实。要经过这么多道关卡都确认无误后才付款,其管制功能比盖章还有效。有了这些管制,就可以确保不会出差错,又何必为了支票盖章让经办人员上上下下地跑来跑去呢?”那位会计处长听了王永庆的分析,茅塞顿开,很快就下放了权力,把支票印鉴交给了出纳处。

台塑不仅在支票盖章方面要求合理化,就连种菜也要求合理化。台塑的明志菜圃就是一个例证。

明志菜圃位于台北市明志大楼的屋顶,有300多坪,是台北最高而且最大的空中菜圃。台塑总管理处在上世纪80年代规划兴建明志大楼时,设计出顶楼菜圃,目的是在于美化环境,并可收到防晒的效果。明志菜圃的规划预算为新台币1万元,和台塑其他投资项目相比,根本不算回事。但是,台塑总管理处的大楼管理处也和处理其他的投资计划一样一丝不苟,前后共完成了四个报告,对菜圃进行规划。在报告中,详细说明了种植费用、种植项目、所需的人工与设备、成本估算、种植的面积与效益评估等。其中,种植费用包括:种子、肥料、防虫、人工等。种植项目的挑选,因楼顶风大,选择比较耐风的品种;在进行成本评估时,不但考虑了种植费用,还考虑了地租的费用,为了节约自来水,还设计了地下水灌溉系统,最后和收获的蔬菜的售价比较。

王永庆仔细地看了报告,并认真作了批示。现在,楼顶菜圃已进入正常经营,既可观赏、收获,又可以按市价卖给市民和员工餐厅。

1981年,王永庆参与改善台塑的管理制度,与幕僚人员一起审查各种表单的功能与作业流程的合理性。他发现有一种表单的名称叫“制造通知单”,是顾客向台塑订购产品的订单,王永庆认为这个名称十分不合理,名不符实,建议改为订制通知单。

王永庆就是这样,追究管理化从小处着手,连一个字都不放过。

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