有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的支持和帮助。
善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准授权者。
善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导者请示汇报的人，往往不能成为准授权者。
勇于创新的开拓者
这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。
那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人
这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有的尊严和价值。因此，领导者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。
技巧74在集权与分权间做到平衡：
决定集权与分权的技巧
企业的领导者处于企业的中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。
任何领导，对于那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对于那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理，以集中自己的精力，有效地激励下属。如果领导做工作不讲科学性，只是一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。
然而，这“度”到底如何把握？也就是说到底该集权到什么程度，该集什么权？该分权到什么程度，该分哪些权？这个具体的“度”没有绝对的标准，而要根据具体情况灵活掌握。这就需要“适中”。
在企业处理集权和分权的关系时，影响这个“度”的因素有：
企业规模
企业规模越大，管理层次越多，管理日常事务越多，高度集权也就越不可能。因此，随着规模的扩大，企业的分权程度要相应扩大，集权的比重要相对缩小。
企业管理层次的多少
管理层次越多，分权的比重也就应该相对大一些。否则，管理运转中官僚主义的风气就会严重滋生，下层领导者的作用无法充分发挥，决策也会在时间上滞后，在执行中变形。
企业经营的内容
经营领域越宽，经营内容越复杂，经营、生产中所涉及的外部环境、技术问题、内部条件也就随之越复杂。在这种情况下，企业最高管理层不可能解决好众多需要特殊专业知识背景的问题，必须实行较大程度的分权，以使领导者集中精力解决好关系企业生死存亡的大计。
管理工作性质
工作流动性大，外部环境变化大且快的，如推销，宜实行大程度的分权，以便基层管理能随机应变。
企业的经营状况
在企业顺利发展的时期，分权比重一般应大一些。反之，当企业经营面临重大挫折、困难，甚至出现危机时，需要集中力量，调整结构，以便果断迅速统一决策克服困难，度过难关。一般来说，在这种情况下，分权的比重宜暂时缩小，而集权的分量则应加强。
领导者素质
如果上层领导者素质高，精力充沛，集权范围可以相对大一些。相反，则宜分权程度大一些。同样，下级领导者素质高，独立工作能力强，工作态度好，对企业、事业忠诚的，也适宜扩大分权比重。相反，则集权比重宜大一些。否则，会使管理失去必要的控制。
决策的类型
管理权力的分配，实质上是不同管理职能权力的分配、归属问题，在这一问题上，一般来说，权力的归属应和管理层次、职责及权力性质等相呼应。企业最高管理机构，主要应集中精力制定战略计划，因此，战略决策权应集中于最高层次。企业的中层管理机构，则是结合实际情况，组织实施战略决策。因此管理决策组织权，主要应归属于他们。企业的基层领导者，主要根据管理决策进行具体的业务操作管理。因此，大量的业务决策权和对下属的监督权，应归属于他们。当然，在决策权力上，绝非像上面讲的那样简单分配了事，各层次领导者之间权力往往会有一定的交叉。但总的趋势是清楚的：越是高层管理机构，越应重视战略决策，而将大量的管理决策、业务决策权，下放到相应的下层管理层次中去。
技巧75做好授权的后续工作：
权力控制的技巧
领导者的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术。
可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。
授权时如何做到自我控制
领导者在运用权力特别是授权中，一定要注意对权力的控制。一方面要做到自我约束，不把权力商品化；另一方面，又要对被授权者进行适当监控，使之不放任自流，尾大不掉。上述两个方面都非常重要，领导者一定要慎重。
任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力毕竟上下有限，左右有度，不可越权、争权、滥用权和享受特权。领导能行使多大的权力，应该有一种权力约束制度，以免丧失权力的正当作用。一般来说，领导者要达到自我约束的效果，必须注意以下几点：
1.坚持政务公开。决策民主化和民事公开化，是减少工作失误，确保事业成功的关键，一个组织的发展壮大需要全体干部职工群策群力，共同奋斗。如果一个单位的重大决策都由少数领导在幕后拍板定夺，不广泛征求群众意见，缺乏必要的可行性研究，难免要失误而导致事业失败。假若领导者在做决定前能多听听各方面的意见，多做点科学论证和可行性研究，此类失误完全可以避免。
2.根除自己的权力欲。一些领导者之所以权力放纵，究其原因是封建权欲作祟。在这些人眼里，似乎有了权，就一定要有威，就一定要有势。得到了权，就好像获得了所有自己想要的一切。还有的领导者，把以权谋私看成是“能耐”、“本事”，为了获取私利，享受特权，就视权为命，惟权是夺，把人权、财权、物权等一切权力紧紧攥在手心里，权欲逐渐膨胀，久而久之，就难免要因权失权。所以，作为自我约束的关键，首要的是从头脑里清除封建残余，树立正确的权力观。
3.谨防权力商品化。眼下，在权力的使用中，要特别防止权力商品化，不搞那种肮脏的权力交易。外部环境固然是滋生权力商品化的土壤，但是关键还是自身的素质，欲防止权力商品化，眼下最要紧的是自尊自重，首先要洁身自好，不为五斗米折腰，二是抵制住诱惑，不凭感情用权，三要坚持原则，不向“面子”屈服。
授权时如何进行有效的指导和控制
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果领导者控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法：
1.评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
2.只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
3.建立信任感。如果下属不愿接受所授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。
4.进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
如何对待下属越权
对待下属越权可采取以下五个措施：
1.先表扬后批评。有的下级越权，是做了本来应该由上级领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才既能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做，什么应该克服。
2.强调下不为例。有时下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。
3.因势利导，纠正错误。有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
4.尽量减少反向授权。部下将自己本来应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者一般不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者还要主动帮助部下提出解决问题的方案。
5.学会分配“讨厌”的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
如何做到权力移交的持续与平稳
金无足赤，人无完人。世界上很难找到一个全才的领导。而且有时领导也难免由于工作需要而必须暂时离开工作岗位。为了不使自己行使权力的过程发生停滞或间断，领导者有时要及时将手中的一部分权力转移出去，由下属或他人代为行使部分职能，这就是领导权力转移过程。为了使权力转移过程平稳、顺利，领导者必须学会一定的权力转移的技巧与方法。
1.大公无私。领导者转移权力，必须出于公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的“小算盘”。就是说权力该转移的一定转移，不该转移的也不能随意转移。有三种倾向是必须防止的：一是权力欲大，大权独揽，不许别人沾边，该他人的权力也不授予；二是饱食终日，把事情推给别人，不愿承担责任；三是拈轻怕重，推过揽功。持这些思想的领导者，要么大权独揽，小权不让；要么“不理朝政”，逍遥自在；再就是明哲保身。这些都不利于权力的转移和使用。
2.平稳、有序。领导者的权力转移，不能使权力失控、组织处于无序状态，必须有组织、有计划、有程序、有步骤地进行，必须置于可控制之下。无论领导者在何种情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率，使企业处于无政府状态。
3.适时收回。领导者的权力转移在时间上要具有一定期限，不可能无限期地转移出去。无论何种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间限制，掌握工作进程。总之，领导者权力转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念的形成。放，就是将权力转移出去；收，就是接受权力者在规定时间内完成任务后，领导者要及时收回权力。放与收，可以说完整地代表了领导者权力转移的一个全过程。
4.始终尽责。领导者在权力转移过程中必须清楚，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只转移权力而不能转移责任。因此，领导者在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数，信息灵通，了解进程。不可一推了之，将一切抛于脑后。领导者在转移权力过程中一定要牢记，虽然权力转移了，但主要责任还应自己负。
