技巧61时刻洞察下属的学习需要：
培训方向制定计划的技巧
如果一种培训活动不能对组织目标产生积极的影响，就没有理由开展。
了解下属的学习态度
下属如果有幸在热心教育的领导底下工作，定能增进能力，比起在不热心教育的领导底下工作有利多了。因为不热心教育的领导不愿多花时间训练下属，在他们心目中认为教育训练等于是浪费时间。这二者相较之下，前者定可造就高水准的绩效，这种成果是由领导对属下的教育关心而来的。
由测验结果得知，下属人员对领导的热心教育程度也有意见：
·若只遵循老经验依样画葫芦学习，自己的工作到底与其他工作有何关联，自己都不清楚，如此萧规曹随，工作总有令人厌烦的一天，最好能更广泛地教导。
·把握工作重点，并指导我们应使用何种方法才能与其他部门相配合。
·希望能详细教导我们公司其他部门的工作。
·多给我们学习、研究工作的机会。
下属人员可由领导处学到对工作的认识与做法，并可由老前辈处学习实际工作方法，且在吸收技术与知识的过程中学会如何经营企业，思考工作中可能会产生何种问题，同时明白一切作业都要配合实际工作情况。举例让他们学习，这种经验可使员工对于将来可能发生的问题增强预测能力，让他们发挥解决问题的智慧。
不过有时亦可采取放任的态度，配合其成熟度给予适当的工作，此后再训练他更高一级的知识与技能。在这种教育训练过程中，不能过分呵护，有时不妨撒手不管，养成他独自研究的习惯，训练个人的执行力，这点很重要。领导不妨出个研究的题目让员工自行解决，有时也可反问他：“依你看应如何？”即使下属失败了也不要急着帮忙，直到他独自克服困难为止。这种做法也许稍为严苛，却很有价值。员工由于自己的努力而解决了问题，内心将充满成就感，更会领悟到只要努力就能完成事情的道理，使他慢慢产生自信心。
对于过分呵护的领导，属下认为既然领导已给予我这份工作，就应让我独立完成，否则等于扼杀了我的成长，领导绝对必须注意此点。
让下属产生学习的心理需要
这是有关自我启发的问题。所谓自我启发，意思是说，为了提高个人的能力，自拟计划而实行，以便达到某个目标。
在学生时代，任何人都有一些擅长与不擅长的学科。例如，喜欢英文的人，总是自动购买参考书，上电视讲座的课。讨厌英文的人，即使父母怎样激励，就是鼓不起劲来，对参加补习或是请家庭教师，都抱着“退避三舍”的态度。因此，英文成绩总是不与“努力”的程度成正比，常常为低分而大为头痛。
从这个体验不难知道，自我启发的特征，在于唤起学习意愿。因此，开发能力的根本，在于自我启发。
自我启发也有缺点，那就是，只学习自己有兴趣的事。另外，学习意愿的程度，以及借此想达成的目标（水准），也因人而迥异。
因此，领导干部（管理人员）在平时就得对“希望做什么工作”之类的事，有个详尽的了解，对下属的希望、能力、性格等等做全盘的分析。
然后告诉下属说：“你如果要做一心想做的业务，就得对目前所做的工作中的那些部分，好好下工夫呀！”
如此这般，在适当时机要做这样的指导，好让他对工作发生兴趣，自动产生学习的意愿。
同时，管理人员应思考激发员工兴趣的方法：
1.好好反省自己的问题
是不是从不考虑到下属的愿望与意向？是不是只站在自己的立场，片面认为部属应该对目前的工作再下工夫，不必谈其他？是不是只知以说教方式劝导？
2.工作分配时要考虑让下属负责一直想做的工作
即令无法马上做到，至少也要有“待机而行”的计划。
3.下属如果希望做某种工作，你就先给他一些课题，让他去研究，并写出研究报告，给予适当的指导。
4如此反复，让他体验到“学习的乐趣”。
鼓励成员的进取精神
所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体使领导事业成功的关键。
对于那些易满足于现状的人，要让他们看到还有更美好的东西还等着他们；对于那些一有成绩就骄傲的人，要告诫他们，这只是万里长征走完了第一步，以后的路还很长很长；对于那些易受挫折的人，要告诉他们“不要为打翻的牛奶瓶而哭泣”，明天太阳依然从东方升起。这样的领导者才会是一个成功的领导者。
明朝名臣张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在13岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予“举人”。这时，湖广巡抚顾璘正巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道：“让其落第。”原来，顾璘是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在三年后取得举人。
张居正的成功也说明了进取的重要性，而这一点正是得益于其“老上级”顾璘的鼓励。
技巧62让员工在工作中得到成长：
日常工作中的育人技巧
育人的最高境界是“随意潜入心，育人细无声”。
耳濡目染，润物无声
有诗云：随风潜入夜，润物细无声。说的是春雨对大地万物无声的滋润。培育人才也如同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉的传给自己的下属，而下属没有从领导那儿索取什么技能，但却发觉自己能力提高了不小。这就是润物无声的作用。
领导往往带几个副手跟自己一起工作。他不明确地告诉大家“你们该怎么做”，而是沉默不语，仿佛说：“看我做就知道了！”于是领导就自己动手做给下属们看，下属从中知道干事的方法，或者下属们自己去做，领导在一旁加以指点，久而久之，下属的能力就不知不觉地提高了。古人说：“强将下属无弱兵。”此话正说明了这个道理。
这种润物无声的育人方法其中重要的一点就是为下属创造一个良好的育人环境。有一个精明能干的领导带领大家工作，又有一个良好的工作氛围，这样下属整天耳濡目染，自然就会更进一步了。这如同下棋，跟一个棋艺差的人学一定进步不大，要想有更大的进步就必须跟高手一起杀它几回，自己的棋艺自然不自觉地就提高了。
能干的领导必有能干的下属，这是由于一方面能干的领导善于选人，另一方面能干的领导对下属起着巨大的影响作用。
叩开原子大门，率先进入原子核领域的英国科学家卢瑟福，被人们誉为原子核物理之父。他先后任教于加拿大麦吉尔大学、英国曼彻斯特维多利亚大学和剑桥大学。他不仅自己由于在元素蜕变和放射性化学方面的研究工作获得了1908年的诺贝尔化学奖，而且他的学生和助手先后有十余人获得了科学界的这项最高奖赏。这在科学史上是史无前例的。卢瑟福及其学生和助手的成功主要是卢瑟福在自己的工作过程中时时处处地影响着自己的学生和助手，从而使他们成为尖端的科学人才。一个典型的方法就是：卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的“检审”。学生通过阅读他的科学研究的报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。
这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒骄戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，真能如此那就该是：“随意潜入心，育人细无声。”
因任施教的技巧
育人的目的在于能够在用人之时能更好地发挥他们的才能，做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好地发展还不得不在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下，市场上需要什么样的产品就生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
许多大企业成功的关键就在于能够根据自己的需要，去学习相关的专业知识，这样学即有所用。台湾最具规模的中鼎公司，不仅是岛内外著名的综合性工程公司，最近几年营收及获利率更呈稳定成长，平均每年都有20％的成长率，而其成功的关键就是人才的开发和利用。
中鼎公司极其重视人才的培训。在技术培训方面，一是对各部门新员工施以1～3个月不等的专业训练；二是在职培训每年举行，内容为晋级的专业训练或第二专长训练。在专业训练方面，课程由资深领导与专业技术人员担任讲师，就其专业领域及实际经验授课，以达经验继承与继往开来的目的。由于该公司有丰富的工程服务经验以及相关的制造业、营建业及高科技工业等方面雄厚的人力资源，故而发展极快。
领导事业成功的关键就是用好人，而用人的关键则主要是培育自己需要的人才。
培养接班人，要从长计议
凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把他继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。中国在用人方面有句话叫“知人善任”，怎样才能更好地“知人”呢？比较起来，领导者还是对自己培育出来的人了解放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。
培养接班人，从长远看来，这是领导育人的极重要一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念将得以传承。
我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好接班人。相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。
培养选择接班人，领导对此必须慎之又慎，这事关成败的大局。领导最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而选出最优秀的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选加以培养。
“引狼入室”，制造危机感育人
美国某地区为保护森林中的羊群，就把所有的狼都杀光了，结果出乎意料的是羊群却逐年减少。原来，没有了狼之后，这些羊群很少奔跑，对疾病的抵御能力极差，同时大量羊群的繁殖使它们没有足够的食物。考虑到这种情况，当地民众又从外地引入了狼群，最后这些羊群又恢复了生机。
这一小小的事例说明了没有危机感就没有活力，这样最终会导致自己毁灭。对一个团体也是一样，如果没有压力那么个人就会缺乏动力。我们可以想象在“吃大锅饭”的年代，干好干坏一个样，干多干少一个样，谁都不想吃亏，所以就没有人愿意去多干；但分开以后，多干多得，不干就什么也没有，这下谁不努力去干好呢？关键就是生存的压力使人去奋发前进。
随着竞争的激烈，一个人要想在社会上立足就必须提高自己的能力而不被“狼”吃掉。领导可以利用下属的这些心理，从外部招纳有能力的人作自己的下属，让他们去抢旧下属的饭碗，面对竞争的压力，旧部属们也就不得下放低姿势，努力去提高自己的技能以做好自己的工作。运用这一办法，领导便可达到自动育人的目的。
“引狼入室”的主要目的是让下属都有一种生存的压力，从而努力地提高自己的能力把工作干好。不过，在引进外部人才时领导也必须注意，首先这些人才必须是少而精，精才能达到实际的效果，不然就对内部人员构不成压力；再是因为下属长期为你工作，心目中有一种功臣的感觉，如果引进人员过多则会使下属认为领导喜新厌旧、让外人来夺自家人的饭碗，就会导致自己人愤然出走，也就达不到育人的效果。
“即时教导”省时间
也许你认为育才之事，必须通过外面的“讲习会”、“讲座”才能得到效果。培养人才并不一定只靠这一类的“研习会”，你必须知道，“即时教导”也可以通过工作时达到它应有的成效。
例如，早上进了办公室就以充满活力的口气，与在场的同事打招呼。这种看似没什么的平平常常的行为，其实，已经暗示了下属：“见了人就要这样打招呼。”换句话说，日常的“领导方式”，以及领导人员的言行本身，对下属就发挥了指导作用，因此，领导人员的一举一动、一言一语，都要符合这种教育作用。千万不能漫不经心，在下属面前露了“破绽”。
优化员工的道德
事业中的道德如同一个人本身的道德一样，它可以使更多的人与你建立良好的关系，这一关系的建立必然会为事业奠定基础。事业中的道德诸如员工的职业道德、商业信誉等。这些因素是企业或是其他团体形象的一个标志，而它们则是每一个职员道德集合的结晶，因此要提高团体的形象就要努力培养所属职员在事务中应具备的道德。
优化员工的道德，一方面要致力于改正员工的缺点，另一方面又要把团体的道德灌输给下属。这样下属就能对内与同事协调地处理人际关系，对外取信于公众，为团体带来良好的声誉。
就以商业为例，俗话说：“顾客就是上帝。”这是商业中不变的真理。要赢得顾客的信任，靠的是什么呢？应该是产品的质量、是下属的服务。产品的质量可以通过提高科技水平和加强管理监督做好，但要在服务方面更上一个台阶，除了加强管理以外，还要着重对员工的道德培养。对员工的道德培养应着重于乐于助人，即时时刻刻关心顾客，想为之所想，急为之所急，使顾客能感觉出有人情味，这样顾客的回头率就会越高。
一个团体事业的成功靠的是每个成员的协作。这个团结的氛围来自何方？答案可能有很多，但就主要而言可以说成一个“忠”字，忠于集体，忠于事业。领导者要做好自己的工作，要使集体的事业成功，就必须培养忠实于集体和事业的下属。忠是道德的一个方面，因此也是优化道德的一个重要方面。
