信息技术高速发展，市场瞬息万变，技术和市场的激烈竞争，常常影响着企业的发展。它既可给企业带来风险和挑战，又可给企业带来商机。在激烈的市场竞争中，企业既要面对国内企业的竞争，又要面对国际跨国公司的竞争。企业能否随着市场的需求和变化，不断研发市场需要的新技术、新产品，就需要采取相应的发展策略，这是企业在竞争中求生存、求发展的关键，创新是企业发展的灵魂。
企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使他往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义，经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。
§§§第27节企业如何应对危机
危机处理要坚守原则
在危机发生后，危机管理团队应该发挥核心作用，制定解决策略和步骤，监督相关措施的正确实施，对企业的工作进行全面指导。危机处理的关键步骤是：
1.确定原始事件
弄清事实真相，才能对症下药。危机管理团队要迅速组织调查，致力于在第一时间准确地判断引起危机的原因。
2.高层管理者统领全局
在一场危机或者灾难性的事件中，管理者必须进行有效的对外沟通，而且他们的每一个字每个眼神每个表情对于公众来说都相当重要。同时，管理者也要保证在危机处理过程中全体员工协调行动、保持一致。
3.保持沟通
在危机事件中的沟通是与平常不同的：在一场危机中，信任关系已经被破坏，重新获得信任对于成功挺到明天是至关重要的。全部告知、快速告知是重新获得信任的关键。信息发布晚了，不能及时地反对流言蜚语，从而造成公众的反抗和困惑，这些都可能导致沟通的失败。要确保沟通的成功与有效，就要制定可靠的沟通计划，及时公布信息，成为信息的源头，表现出能力和专业性，保持诚实和坦率。
4.弥补过失，承担责任
危机发生后，企业要快速作出反应，不能沉默不语。通过公关活动，解答公众的疑惑，表达企业的关心，并采取有效措施将对外界造成的伤害降到最低。管理者还可以选访危机中的受害者，并提供经济援助，使他们尽快恢复。
管理者处理危机的时候，一定要坚守如下几项原则。
1.及时性原则
企业发生危机事件后的每一分每一秒都是至关重要的，任何的犹豫和延迟都可能会使事态扩大，企业损失增加。因此，企业对危机的反应必须快捷、及时，无论对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都要尽可能成为首先到位者。
2.真实性原则
危机发生后，企业应主动向社会公众讲清事实的真相，遮遮掩掩反而会欲盖弥彰，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面，延长危机影响的时间。因为一旦公众对企业产生不信任感，就极有可能加大危机处理难度。企业平时都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向，但是突发事件来临时，“报忧”却事关成败，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递，以任何理由瞒报、迟报甚至不报的行为都会导致品牌危机的蔓延，减缓危机恢复的行程，都将对品牌造成严重伤害。
3.真诚性原则
危机发生后，企业管理者要有真诚的姿态，给消费者一个良好的公众形象。这样更有助于你与各方的沟通协调，也利于你走出危机。
4.公益性原则
在应对危机时，有一条最为关键：一切都要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题，只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至管理者个人的损害降低至最小。
5.退让性原则
在处理危机时，有时候不能排斥拒绝，要采取退让策略，这样就可以取得对方的信任，使对方认为你是诚恳的，因而甘愿接受你的条件。当然，运用退让策略，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己能怀必胜的信心。同时，对自己控制局势的能力要有正确的估计，万万不可不分时间、不问地点地滥用。学会退步，这是处理危机的一个重要因素。因为忍让的姿态更容易让你获得理解和同情。有时候，退一步，反而是进了一步。
处理危机要把握正确的原则，才能及时化解危机，将危机的危害降低到最小，原则不当，处理失误，不但不能有助于解决危机，可能还会引发更大的危机。
防止恶化，抓住时机
公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动，以阻止恶化或者抓住时机。
2000年10月19日，美国联邦食品和药品管理局的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为“不安全”类药物，严禁使用，因为一项研究结果表明，服用含有PPA的制剂，容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引起心脏病和中风。
美国联邦食品和药品管理局的这一建议犹如一枚重磅炸弹，在全球范围内引起了轩然大波：在墨西哥，卫生部部长呼吁禁止使用含PPA的，许多医疗部门和药店纷纷向制药厂家退货，厂家和销售商损失惨重。在英国，卫生部下令紧急调查PPA。在日本，公众反应激烈，许多感冒患者拒绝服用含有PPA成分的抗感冒药。在东南亚，许多国家开始回收药品。
这对中美史克来说绝对是一场史无前例的危机。一方面，康泰克与康得在中美史克全球业务量中占较大比重，这两种药品叫停后对中美史克的销售冲击很大。另一方面，康泰克被醒目地绑上媒体的绞刑架上，很多媒体上都将PPA和康泰克等同起来或者将二者相提并论，生产厂家中美史克的企业形象及其他产品的市场命运正在经历着严峻考验。
中美史克公司在接到通知后，立即成立专门负责应对危机事件的危机管理小组，分头负责处理各个环节的问题。同时为了争取较好的舆论环境，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，表示“无论怎样，维护广大下属的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”。
经过这些应对危机的措施的有效实行，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。随着时间的流逝，由PPA导致的紧张态势已逐渐消退。
如果一个公司不能积极应变，为阻止危机或抓住机遇做出卓有成效的策略，那么这个企业将难以在市场上立足。只有在关键时刻敢于行动和善于行动，才是一个成熟的管理者及成熟企业的风范。
不惧危机，险中获胜
在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必须有一位具有智谋和胆识的企业家来管理。
鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他管理同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别四年的鞍钢任总经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划十年，争论十年，难以作出决策等。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550公斤以下，高炉利用系数达（1）8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。
面对鞍钢这一重大的事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是采用继续送风加温。并对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。
九天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，化解危机。
对于危机要冷静处理，研究出多个解决方案，然后在几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
巧妙化解突发事件
百事可乐是饮料市场上的大腕，曾几度与可口可乐争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场上买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来，威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把好了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、果断地推出上述一系列措施。显示了极强的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行临时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐的管理者具有高超的管理艺术，成功化解突发事件，变害为利。
不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求管理者以超群的管理能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要管理者有较高的管理素质，在风云变幻的政界，扑朔迷离的商界，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、应变、当机立断等为内容的管理艺术，获得主动的和满意的处理结果，以避免损失或者把损失减少到最低程度。
突发事件是难以预料的，突发事件往往关系到组织的安危，它要求管理者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。
先发制人的危机处理艺术
在中国古代政治斗争中，运用先发制人最典型的是秦王李世民发动的“玄武门之变”。
天下统一归唐后，李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。
李建成以嫡长子被立为皇太子，取得了传统的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到统一天下，他都起着非常重要的作用，实际上是大唐的真正缔造者。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的骁将，又有房玄龄、杜如晦、徐茂公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代李建成，成为太子。此外，李渊的四子齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破，但时机尚未成熟，李世民未敢妄动。正当这场政治风暴蓄而未发之时，恰好赶上突厥又一次进犯大唐边境，太子建成借机加快了对李世民的迫害。于是，李世民以其超群的智谋，沉勇果决，先发制人，夺取了皇太子地位。
首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下。最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张王牌：揭发建成、元吉淫乱后宫的事实，促使李渊决定早朝审讯太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当建成和元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出，弯弓搭箭，将建成射死，尉迟敬德也一箭射死元吉。随后，李世民逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。6天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝，称唐太宗。
采用先发制人的突然战术，不仅在政治、军事活动中具有先重大意义，在商业活动中同样如此，特别是对于处理商业突发危机更具有效果。突发危机常常使管理者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对管理工作产生极其不利的影响。这使管理者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性，对管理的应变能力是个考验。另一方面，突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，在给管理者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果管理者善于抓住机遇，先人一步，采取措施加以预防，那么将能避免突发事件造成的损失，提高管理效能，推动组织发展与进步。
面对始料不及的商业危机，消极被动地应付只能走向失败，先发制人，可以让你在危机到来之前做好应战的准备，临阵不乱，临危不惧，从容不迫地化解危机。
以退为进的危机处理艺术
