什么样的老板就有什么样的企业。经营企业就是经营人，好老板要学会小事糊涂，大事认真。一家企业能不能做强、做大，跟老板的做事风格有很大的关系。为什么有的企业一直做不大呢？因为这些老板的心胸太小，他只把自己当人看，其他的外人他都不信赖。
他们对其他人的人品也不放心。所以，大事小事他都是自己在忙。结果呢，老板的工作越忙，整个企业的工作效益越低。信任员工提高员工积极性经营企业就是经营人，经营人的关键在于老板要懂得做人。好老板要学会小事糊涂，大事认真。当然，这种糊涂不是老板真的很糊涂，而是老板需要学会装糊涂，要信任员工。老板不能太斤斤计较。你一定要学会睁一只眼闭一只眼。不要老是盯着小细节不放，不该管的事不要管。因为世上没有完美的人和完美的事，人生不如意十有八九，所以，老板不要总是抱怨这里不如意那里不如意。不是说钱花得太多了，就是说事情没办好。这样会严重打击员工工作的积极性。
一家企业老板之所以累，没有别的原因，就是因为他不信任人。自然就没有人愿意为老板分忧解难。最后老板累死，员工玩死，企业等死。好老板要学会欣赏人肯定人。即使有些小问题，也要多包容，提醒他们下次注意做好。千万不要把问题扩大化，否则，企业里没有员工忠心为您干活。
抓大放小拓展员工潜能老板是做最重要的事最紧要的事，而不是一天到晚在忙些鸡毛蒜皮而毫无效益的事情。一个好老板一定要学会抓大放小。企业什么是大事情？什么是小事情？老板要做好分工。老板做未来的事情，经理做现在的事情，员工做过去的事情；未来的事情是战略，现在的事情是管理，过去的事情是操作；老板需要面向未来，而不是纠缠过去。企业的成败关键不在员工而在老板，如果老板的方向错误、战略失误，员工再认真工作也无法挽救。如果老板一天到晚在车间里忙着“救火”，那么，他哪里有时间思考企业的未来呢？因此，老板需要根据企业的大小慢慢地放权。
企业老板为什么要大事认真呢？因为企业的人力、物力和财力都是握在老板手中，老板的每一个决策不是让企业越做越大就是让企业越做越小。一个员工出点小差错不可怕，而战略失误比贪污更可怕。企业必须先做正确的事，才能把事情做正确。错误的决策，执行越到位企业损失会越大。所以，企业老板做大事一定要认真，没有准确的信息、足够的把握，千万别盲目投资、收购、转行、转向。这些战略性的决策直接决定企业的生死存亡，老板一定要谨慎行事，千万别意气用事。企业发展的过程也是老板成长的过程，如果一个老板一天到晚只知道抓小事，那么，他就没有时间和精力做大事。也没有员工为你卖力，“水至清则无鱼，人至察则无朋”。
★会做生意的人，最善用糖罐子把别人灌醉
对中国人来讲，金钱不是最好的诱因。中国人往往是：你给我钱，我不拿白不拿，但是想让我多付出，我还是不干的。你不要以为说我给他钱，他就会做，不见得。中国人最有效的诱因，其实是一件很容易做到的事情，那就是看得起他。你只要看得起他，给足了面子，他是完全没有抵抗力、随便你摆布的。请记住这一点。
所以对中国人来讲，“高帽子”政策是非常管用的。完全可以见人送一顶，反正这是不花钱的。有一个人死了以后，到阎王爷面前去接受审判，阎王爷把惊堂木一拍，说“你这个家伙一生都在拍马屁，见谁都送高帽子，真是可恶之极”。那个人说：“没有这回事，如果他们都像阎王爷你这么有尊严，我会送他高帽子吗？”阎王爷一听，说：“免你死罪。”阎王爷又拿高帽子给自己戴上去了。你再怎么骂人家，最后你给他一戴高帽子，他就晕头转向了。
人和动物是不同的，其中最大的不同之一，就在于万物之中人的自主性、创造性最高，人性需要受到尊重。如果把人当做一种资源，他就没有自主性，就没有尊严，也就表示看不起人，这实在是一种大不敬。
“敬”就是让对方感觉到他受到尊重，而人力资源则无法显示对人性的尊重，所以我们是公开反对人力资源管理的。我们不主张公司设人力资源管理部门，相反，应改为组织人员发展部门。因为组织是由人员组成的，它不是由物料组成的，人员有潜力，都需要发展，我们一起来共求发展，而且要和组织的成长同步，大家就会都有面子，这是非常人性化的。目前有些公司已经将人力资源管理改为组织人员发展，这是很值得高兴的。
老实讲，中国人最要紧的就是面子。现在很多做学问的人都会说“面子不重要”，那是他不了解人性。一个人活得连面子都没有，那活着为了什么？人与动物的最大不同，就是人有面子，动物没有面子，就差这么一点而已。
通过研究，可以发现一个爱面子的人很好管。一个不爱面子的人，你是拿他一点办法都没有的。如果一个人连面子都不要了，你就无从管理了。人可以“理”，就是因为他爱面子。我们千万要了解这一点。说难听点，就是我们要利用人类的弱点——爱面子，然后你就捧捧他，安慰安慰他，多听他的意见。多听人家的意见，是非常管用的。你最后不一定听他的，但是你给他讲话的机会，他就很高兴。
台湾有一家纺织公司，想到菲律宾去投资。有一次，该公司的董事长居然问一个扫地的工人，说：“老王，我们公司想去菲律宾投资，你觉得怎么样？”老王就回答说没有意见。扫地的工人走了以后，有人就问董事长：“你干吗问他？”他说：“我明知道他没有意见，但我还要问他，这样他就很有面子了，然后他出去就可以对别人吹牛了，以后扫地就会扫得更干净了。”这位董事长就是一个非常懂得人性的管理者。
中国人问你问题的时候，其实他基本上是不会听从你的意见的。他只是争取你的支持，争取你的同情，让你觉得有面子，如此而已。西方人问你意见，就是想听你的意见。我们很多行为和西方人是不一样的。千万不要把西方人的行为，硬套在中国人身上。我们许多中国企业盲目学习西方，讲求人力资源，把人归由人力资源管理部门管理，没有掌握到中国人的内心世界，这是比较麻烦的事情。
管理要有效，一定要配合人性的需求，顺人性而为。西方的人性论，比较喜欢从看得见的部分，譬如性向测试、智力测试、人格特质等来加以评鉴。我们不相信那样做对中国人是有用的，因为在做实验、做测验的时候，我们的心态和西方人是完全不一样的。西方人是你问什么，他是什么就答什么，中国人是不会的。中国人是你问什么，他先想怎么样答会分数高一点，就怎么样答，跟他自己一点关系都没有。因此测验出来的结果一般不会十分准确。所以，尽管调查问卷是一种很好的方法，但对中国人来说是没有太大用处的。
如果你问西方人：“大家对我们提供的午餐满不满意？”他们是很客观的，满意就说满意，不满意就说不满意。中国人不会这样做，中国人会想：如果说满意，那明天的午餐就可能更差了；统统说不满意，明天的午餐才会改善。如果问收费是不是太高？中国人一定会回答说太高，没有人会说低的。西方人是比较冷静、比较客观的，他有什么就答什么，希望这个资料有一个公正性的结果。中国人是考虑有利性大于公正性，而对自己有利才是最要紧的。
但中国古人早就知道了这一套道理。我们的管理人性化，就是要把人员的“向上心”激发出来，满足人员的自尊心，让人员在情绪稳定的环境下，心怀实现企图的希望。
中国人有一个非常重要的心理，就是他永远不认输。因此我们要好好地利用这种不认输的心理，来诱导员工把工作做好。中国人最不接受的就是威胁利诱。孟子曰：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈，此之谓大丈夫。”我们常常讲，你对我客气一点，我还听你的；你对我凶，我就是不听你的。中国人最怕被人家说“人为财死”，你给我一点钱就想把我买了，我有那么笨吗？我们中国人很多想法，和这种威胁利诱是刚好相反的。
怎么样才能让中国人很高兴地做事情呢？千万记住以下三点：
第一条，他只能卖力，绝不卖命。卖力可以，卖命不干；流汗可以，流血不行。
第二条更妙，做事不坐牢。做事可以，坐牢不行。所以凡是违法的事情，你让他去做，他多半不会去做的。
第三条，人性化管理的重点，在“理”他而不要“管”他。中国人不喜欢你管他，所以你要理他，不要管他。你看“管理”有两个字，中国人只能理，不能管。你管他，他很生气；你不理他，他更生气，因此你只“理”不“管”就好了。
管理的对象是人，对人只能多“理”，而且还要少“管”。把人当做人看，尊重其个性，发挥其理性，使人员在身心健康的快乐中，产生最高的工作效益。
★会做生意的人，用“我们”的字眼代替“我”
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”在我们今天的社会里，要想靠单枪匹马笑傲江湖是越来越难了。每个人都需要合作伙伴，“红花还要绿叶扶”，就是说现代人要有合作意识，共同创业。可惜的是，有的人不善团结，没有合作精神，而更擅长于“窝里斗”。
在商战中，就非常重视合作，他们认为一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半，而二者之间的团结互助更可以扬长避短，增大双方力量。但是并非所有的人都值得我们去合作去团结，并非所有的团结合作都会成为我们成功的基石。那么什么样的人或事去团结才有助于我们的成功呢？的回答是明确的：他们愿意和知识渊博、精明能干有雄厚实力的人合作。总之，并不是所有的团结都可以成为成功的垫脚石，而是团结的对象如我们人类找对象一样，各自有不同的标准和不同的需要，不能一概而论。但是我们必须记住，不学无术，没有特长的不应团结；对人持怀疑态度，不以诚相待者不可团结；善于巴结逢迎、见风使舵者不能使用；思想僵化保守，不能跟上时代节拍且一意孤行的人不能团结。
然而，现实生活中的真正的团结伙伴有时是很难找到的。创业时，团结者彼此可能尚且能够同甘共苦、同舟共济，但一旦有了胜利果实，彼此就会为各自的利益争个面红耳赤，最终可能不会为其带来成功，甚至有可能引向失败。所以，这就需要我们能够正确的选择好合作伙伴。
二十多年以前，乔布和沃滋是在同学的一家车库里结识的，当时他们都是中学生。这两个电脑迷想要一台“8800”，可是一时又凑不起钱，于是决定自己动手装。乔布和沃滋卖掉了自己的一些东西，凑起钱准备装100套“苹果-Ⅰ”计算机板，然后每台售价50美元，可赚回2200美元，正好够他们的本钱。“苹果-Ⅰ”是沃滋设计的，目的是降低成本。乔布拿着样品到当地的电脑商店去兜售，这家商店只订了50台。他们说，社会上大部分人不是想买散装件，而是想买整机。这给了乔布最重要的市场信息，而当时乔布仍无意做企业家。
这家商店的经营者却是个有心人。为了敦促乔布去设计制作微电脑整机，便把“苹果-Ⅰ”故意装在了一只粗糙不堪看起来很没有档次的木头盒里。当乔布再次到这家商店去的时候，他们就给设计者乔布展示出了带有木头外壳的“苹果-Ⅰ”，这促使乔布下决心去设计制作美观的外壳。乔布和沃滋终于决定设计、生产完整的微电脑了。这就是后来著名的“苹果-Ⅱ”。
乔布和沃滋原来都是技术人员，当他们决定自己开公司后，首要的问题是筹措资金。这时，风险企业家开始光顾这两位年轻人了。来光顾的第一位是唐瓦伦丁，他是乔布和沃滋的老板介绍过来的。瓦伦丁来到乔布家后，看到乔布穿着牛仔裤，散着鞋带，留着披肩长发，蓄着一脸大胡子，怎么看都不像是一位创业者的样子。瓦伦丁先生觉得不妥，终于未敢问津，而把乔布和沃滋介绍给了另外一位企业家——英特尔公司的前市场部经理马克库拉。这是一位精明练达的风险企业家，对微型电脑业务十分精通。
这位38岁的富翁来到乔布的车库里，仔细询问并实地考察了“苹果”的样机，提了一大堆问题。最后问起了关于“苹果”电脑的商业计划。乔布和沃滋对买卖一窍不通，两人当时面面相觑，说不出一句话来。可是马克库拉独具慧眼，看出了这两个小伙是不会让他失望的，于是他告诉乔布和沃滋，一个详细的计划是吸引风险资本所必须的。此后，马克库拉给他们俩上了两星期的管理课，他们三个人日夜工作，制定了一项“苹果”电脑的研制生产计划。
马克库拉首先将自己的9万美元先期投入，又帮助乔布和沃滋从银行取得了25万美元的信贷。接着，他们三个人又带着计划去马克库拉熟识的风险投资家那儿去游说，吸引了另外60万美元的资金。至此，苹果公司吸引了接近100万美元的风险资本。他们聘请了33岁的迈克尔斯科特当经理，因为他熟悉集成电路生产技术。马克库拉、乔布任正副董事长，沃滋任研究发展部副经理，苹果微电脑公司就这样正式开张，走上了它飞速发展的道路。
乔布和沃滋，以及商人唐瓦伦丁，再到后来的马克库拉，这些人之所以能够成功，就是因为他们相互团结、合作与沟通的结果，把原来的我变成“我们”。如果乔布和沃滋没有遇到马克库拉，不仅没有他们后来的成功创业，包括微电脑的历史恐怕都要重写了。如果他们在遇到后，并没有想到要团结起来，那他们中任何一个人都不可能有后面的伟大成就。正是由于他们之间的团结为他们建立了通往成功之路的基石。
一个人的才智和力量总是有限的。很多财团家族世世代代都非常重视团结的力量。他们认为，散居在全世界的同胞之间的交流就是获得诸多成功的基础。建立人际网的媒介就是精明人教的教义。按照精明人教的规定，安息日是不能工作的，也不能谈论工作，必须中断旅行安静地休息。如果旅行中的到了一个安息日中的社区，那里的人就会留他住宿，并且准备丰盛的饭菜。通过这样的行动，自然就建立了人际网，经过长年累月的积淀，就变得非常牢固了。
这样一个通过安息日建立起来的人际网，让人际网中的可以在必要的时候团结起来实现各自的理想，为他们积累强大的人脉，进而产生极大的财脉的方法，为日后的经商成功奠定了极坚固的基石。因此，我们在日常生活中，也应该注重团结的重要性，而不应该盲目的只是自我解决，不去想着依靠他人的力量、依靠团结的力量将我们紧紧地拉在一起，只有这样我们通往成功的垫脚石才可能越来越坚固。
★会做生意的人，以身作则，用自己作为下属的标杆
“领导就是要带领其他人走到他们从未走过的地方。”“领导”涵义有两层意思：一是要带领他人，二是要走到没有做过的地方。做一个好的领导，就必须具备三条：看到未来、相信未来、传播未来。
领导具体做些什么？或者说我们要做些什么才能够影响到别人？
