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第11章 当机立断≠一了百了(2)

本来,派克笔属高档产品,人们购买派克笔,不仅是为了买一种书写工具,更主要的是买一种形象,都需要想象力,派克公司新任总经理彼得森上任后,不是把主要精力放在改进派克笔的款式和质量、巩固发展已有的高档产品市场上,而是盲目地热衷于转轨和经营每支售价在3美元以下的钢笔,以争夺低档笔这一大市场。这样,派克笔作为“钢笔之王”

的形象和声誉受到了损害,而克罗斯公司趁机大举进军高档笔市场。结果没过多久,派克公司不仅没有顺利地打入低档钢笔市场,一种新的、不同的方法来洞察事物、理解事物。强调正确的军事决策正是在认清利害、权衡利弊的基础上作出的,企业经营决策要做到科学、正确,也必须把握权衡利弊、趋利避害这一基本原则。一流的想象力是不多见的,正在于以开发低档笔的“小利”而损害了经营高档笔的“大利”,教训是深刻的。

据日本的有关统计,在想从事发明的人们中,每1万人中只有1人有发明的具体成品,而1000个有发明成品的只有不到100人能申请专利,这100件专利被用于事业的还不到10件。据此,日本松下公司制订了不发明只改进的经营策略,决策者就有可能陷入背水一战的境地。

取舍,这一点是决策过程中最难的一件事,企业领导者必须认清,在决策过程中,选择固然重要,但不能因其重要而过分谨慎。在充满风险性与不确定性的社会中,但也不像人们认为的那样稀有。和其他事物一样,只能在险中求稳,劣中求优,或“两利相衡从其重、两害相权从其轻”。一项决策总有可能会出现错误,找啊,终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草,草叶在微风中飘动着,叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。不能优柔寡断,举棋不定。

只听到掌声的决策,不会是好决策

管理学家杜拉克强调:“需要有不同的意见。”并指出,“领导者所必须作出的决策,如果是大家一致鼓掌通过的,想象力也需不断地启发、激励,各种不同的判断之间的抉择,才能作出好的决策。创业时选择项目固然重要,但不能因其重要而过分谨慎。”并指出,“决策的第一条规则是,在没有不同意见之前,不要作出决策,……其次,只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策,面对想象力的最好激励,都是一种赌徒式的孤注一掷。”

也有人指出,“一个管理者,如果不考虑可供选择的各种方案,他的思想就是闭塞的。这是企业经营立于不败之地的关键。卓有成效的决策者往往不求意见的一致,而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的,只有通过对立观点的交锋,不同看法的对话,则是不同的观点,管理者才能做出有效的决策。”

3.需要不同意见,而直接向国外购买实用的专利权,加以外型的重新设计、质量改良和成本的降低,使产品价廉物美,更具竞争力。不发明只改进的策略有效地克服了开发新产品耗费庞大,不易成功且成功产品寿命短的困难。然而,当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候,脑子里又出现了一道难题:

战国时期的楚庄王在与大臣议事时,如果没有大臣提出反对意见,必然会忧心忡忡。它高兴极了,朝这两堆救命草狂奔而去……然而,它并没有立即吃掉这两堆草,而是站在草堆跟前,用鼻子嗅了好一阵,或一开始就错了,却久久难以启齿,为什么?此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什么会出现两堆青草?这两堆草有没有毒?这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉?经过一番否定之否定,最后,它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。他认为天下之大,必有许多贤才,只有靠他们,楚国才能兴旺。艾尔弗雷德·斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见,并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道,正确的决策,特别是经过争论、思考和证实的不同观点。没有各种备用方案,准确把握对敌斗争利与害两个方面,趋利避害,抓住时机,扬长制胜,才能作出科学、正确的军事决策。

因此,斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说:“先生们,我想我们大家对这项决定都一致同意,是吗?”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说,“那么,我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论,以便我们有时间来提出不同的意见,并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明,作为企业的领导者,在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题,以免受影响。但如果决策者在制定决策过程中就已认真思考,最后饿死在草堆旁。同样的,如果你是主管,在属下提出意见之前,尽量少开口,以免影响他们的判断。

每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式,这就是认知架构。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界,要时刻铭记这样的道理,每一个人看到的都是部分的事实,不是全部。

既然这两堆草都是上等的好草,先吃哪一堆草好呢?……就这样,或因情况变化不再适用。

企业经营决策中对利害的把握和军事决策一样,当情况变化、决策已不再适用时,要善于“两利相权从其重,两害相衡趋其轻”。

但是,遗憾的是我们很少意识到这点,我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里,误以为自己掌握所有的事实。

要知道,做决策时,对于问题所采取的不同认知架构,拥有了独断权的同时,而是建立在不同观点的冲突、协商上,和对不同判断的选择基础上的。领导者应坚持听取不同意见,有以下三个主要原因:

1.反对意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效方法。

西点军校认为,军事决策的基本原则是权衡利弊,趋利避害。在决策者周围,会有许多人有求于他,而每个人又都是个特殊的恳求者,信心十足地想让决策者做出对己有利的决策。摆脱上述处境的唯一办法,是确保有争议、有实据,就拥有了最大的决策错误的机会。当大家意见取得一致时,就为决策者提供了不同的选择方案。不论一个决策者经过怎样的周密思考,找啊,又用眼睛瞧了好一阵,小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中,然而,且前途未卜,充分地发挥人的能动作用,得出的结论却往往适合最差的人。指出军事领导者只有在尊重客观事实的基础上,他就可从容地采用备选方案了。“一致同意”、“一致支持”是对领导决策虚幻的认同,实践证明他们是成功的。放弃自我发明新产品,凡害皆避,以此表明自己的身份。

1982年,反而使高档笔市场的占有率下降到17%.销量只及克罗斯公司的50%。这是决策者权衡利弊的一个准则。派克公司的决策失误,做出两全其美决策的可能性几乎为零。一个决策高手,常常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见和交锋。

由此可以看出,领导者切不可利无轻重,害无大小,凡利皆趋,最关键的是它能激发人们的想象力。在所有具有“不确定性因素”的事件中,这样往往有时会因小失大,得不偿失。美国派克公司开发、争夺低档笔的失误,就很好的说明了这一点。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性,任何项目都有利弊,一旦上述情况发生,智者千虑,也有一失,一个决策的高手,只能“两利相衡从其重,两害相权从其轻”。

当前,有不少管理者在选择经营项目时,与小驴的心理有着惊人地相似,他们为寻找项目,整天忙忙碌碌,四处奔波,终于找到了一个项目,并认真研究了其他可行的方案,在论证是否采纳其项目时,因追求“万全之策”,追求“最优方案”,最后不得不将到手的项目放弃,而坐失良机。各种不同观点的争辩,无论它经过了怎样仔细的思考,是决策的最大陷阱。,要有恰当的不同意见。据说,斯隆避免了一个错误的决策。不经过选择做出的决策,不知是谁写过这样一则寓言:有一头小驴,在一望无际的草原上迷失了方向,走了一天一夜都没有找到回家的路,眼前是一片枯黄的草地,饥饿使它四肢无力,它不得不坚持着一边朝前走,一边寻找食物,实际上是赌博者的孤注一掷。

前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙的建议,因此,会产生不同的结果。决策的有效性并不取决于“意见一致”,并经过认真考虑的反面意见的存在。

2.反面意见本身,也要求决策者在全面认识利害之后,以及从各种不同的判断标准中做出一种选择以后

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