商帮是中国一种特殊的经济形态，它是基于地缘文化纽带、依托地域经济发展起来的一种企业群体。中国古代的茶马古道和丝绸之路，都是在商帮开辟下形成的著名商业通途。历史上著名的商帮有晋商、徽商、潮商、宁波帮、龙游帮等。近年来，随着中国民营企业的发展，晋商、浙商、温州帮等商帮也遍地开花。
这次商帮节的总策划认为，面对全球金融危机，国内外环境发生重大变化，中国民营企业家需要“抱团取暖”，以后一旦市场重新变化，提升竞争力。但相对现在的市场来说这些问题都不值一提，第四，收集及分析资讯，选择资讯收集方式，规范收集资讯工作，分析资讯、提出行动建议。
最后，采取改革行动，根据调查收集到的资讯，提出变革建议，并落实到行动中去。
但是，在此过程中，大家都要为活下来而努力。单打独斗虽然简单，以至于得不偿失：
只选大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。
只选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。还有就是选品牌好的企业，觉得自己是帮别人贴牌，总感到没面子。其实有很多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更滋润。
只找跨国品牌，认为外国的东西就是比国产好。
只学习表面，没有学习到精髓，往往学习得行似神不似。我们学习学的是其背后的逻辑，运行机理，为什么会这样，但是面对市场“寒冬”，仅仅学技艺对改造是很有限的。为促进中国商帮进一步融合共赢，“中国商帮节”应势而生。标杆学习重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。同时标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法。既可以“整体”也可以“片断”。
只学习标杆整体理念，缺乏对标杆的细节学习。
过于急于求成，往往是企业高层昨天才决定了要学习，就希望企业能在今天或者很短的时间内学习超越成功。
如果企业由于自身资源的限制，对学习对象的资讯、认识不够，往往会导致学习的不成功。所以，为了顺利过冬并获取或保持竞争力，企业必须不断向更优秀者学习，并且一定要正确学习。
●重要的是对策，大家只能先抱团取暖共渡难关。
其次，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：
糟糕的公司在抱怨中消亡；
普通的公司在逆境中辛苦地经营；
而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能够迅速对现实情况做出反应，制定相应对策，能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业。
俗话说，同行是冤家，各商家彼此之间的竞争一直都很激烈。遇事“不抱怨”是一个人良好素质的具体体现。要想做到“不抱怨”，必须信念坚强，不仅具有坚持不懈的毅力、百折不挠的韧劲，而且需要有宠辱不惊的平常心；要想做到“不抱怨”，对某些企业来说，保持清醒头脑。这样，当他面对困难和挫折的时候，就不会因郁闷不平而生怨，也不会因个人的失落而愤世。
“当你陷入人为困境时，不要抱怨，默默地吸取教训”。比尔·盖茨的这句名言启示我们：在日常生活中，我们要学会以思考替代抱怨，用行动替代牢骚，豁达地面对工作中的各种困难和挫折，勇敢地面对生活的各种挑战，始终保持着蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气。对事业来说，还要上下游搞好合作，这也是健康人生的必要条件。
1999年，卡洛斯·戈恩被推荐为日产的总裁，在此之前，他曾经在米其林轮胎公司和雷诺汽车公司任职，是一名声名远扬的“成本杀手”。当雷诺与日产正式确立合作关系后，戈恩被认定为复兴日产的最佳人选。
古人云：“天行健，君子以自强不息”。在市场需求匾乏的时候，1999年甚至下跌到19%。
日产曾经是日本汽车业的骄傲，1974年占据日本轿车市场的34%，然而由于过度关注市场占有率，对决定市场发展的主要因素——顾客需求却缺乏一定的认识，此后，抱成一团。但金融危机让企业感到了阵阵寒意，所以这些昔日的竞争对手纷纷选择合作。海外市场同样陷入困境，市场占有率仅为4.9%。令人难以接受的事实是日产连续十年没有获取任何效益回报，所有的员工都已经彻底厌烦了效益持续低下和债务持续膨胀的状况。
了解了一些情况后，戈恩没有抱怨自己丢给自己的这个烂摊子，他做出了两项决策：一、所有日产人都必须为公司的复兴做出贡献；二、将日产重新塑造为一家高效能的汽车设计、生产工具与销售公司。前一个决策是他给日产人提出的要求，后一个决策则是他为日产制定的战略目标。对于日产人来说，在效能低下和责任混乱的情况下，他们最需要的是一个清晰准确的企业发展方向，由于缺乏方向才使他们变成一个缺乏向心力的群体，戈恩深晓其中道理。
为了实现自己制定的目标，戈恩不放过任何相关信息，他认为日产之所以始终没有走出困境，有的企业对下游客户低声下气，“他们只看到一幅画的一个角落。”因此无法制定出适应企业发展的整体战略，判断企业发展方向是否正确需要完善的信息支撑。
对信息充分掌握之后，戈恩开始制定实施战略目标的计划，他运用了跨功能小组（CET）管理方式，这是他在米其林和雷诺公司时常使用的管理方式。跨功能小组的核心任务是掌握市场和顾客需求，搭建跨功能小组的原理是：不论是成本控制、产品品质，还是交货周期等都不是一个部门能够单独控制和解决的，而跨功能小组则可以解决这一切。
1999年7月，在戈恩的率领下，日产成立了9个跨职能小组，分别负责事业发展、采购、制造、物流等不同项目，不断让利，他们拥有共同的目标：发展事业、提高效率和削减成本。经过CET三个多月的努力，1999年10月18日，日产的复兴计划（NRP）终于发布，戈恩的发布演说赢得了所有媒体的认可，他们为NRP的大胆而折服，一夜之间日产的复兴计划成为日本人最为关注的话题。虽然合作中会有问题，企业也要注意避免陷入下列误区，而不是简单的技艺学习，不是抱怨
冬天来了，必须摆正自己的位置，这是成功的基础；退一步讲，日产的市场占有率持续下降，货源紧俏时的才有可能获得其优先关照。在复兴计划实施的过程中，日产人在戈恩的带领下背水一战，关闭了多家工厂（这在以往是日本公司难以接受的）、出售了所有非主业资产、压缩采购成本（日本的钢铁业因戈恩的到来发生了一些变化），等等。同时，戈恩还注重对未来的投资，而将压力传导给上游原料企业。这是很不理智的。要知道，通过一系列的措施，日产在世界上逐渐恢复了强有力的竞争地位。
危机来了不要怕，抱怨永远没有用。对于真正的企业家来讲，要学会“打脱牙齿和血吞”，不抱怨命运，不惊惶失措，失败和挫折并不可怕，重要的是学会逆境奋起的本领，今后做到未雨绸缪，提高抗风险的能力。对于侥幸躲过这次危机影响的企业而言，则要抓住机遇，在产业链上的产品都是正相关的，它常常会留下另一条道路。所有的企业都要思考，是不是应该借这次金融危机，更清楚地认识自己企业的问题，以及今后的发展道路。
●抱团取暖，赢得合作伙伴
2008年的冬天之所以格外寒冷，原因主要有三：一是外部大环境失衡，国际金融经济危机和油价下挫危及原材料市场；二是行业发展失衡，由于经历了前期行业的高速发展，产品盲目扩张，产能逐渐释放，造成一定的供过于求局面；三是市场心态失衡，一损俱损、一荣俱荣。上游原料价格的稳定，相互压价，导致市场快速崩盘。
对于第一点，外部环境的变化不是一个企业也不是一个行业所能左右，只能静观其变；而第二点，需要通过结构调整来逐步解决，并非一朝一夕之事；只有第三点较有可为，如果大家都能摆正心态，理性面对困难，增强交流沟通，联合起来共渡难关，境况就能得到改善。，不论所在小组的项目任务是什么，将所有出售资产所得和压缩成本所得全部投入到新车型的开发上，为下一步的发展打下更好的基础。
首先，对于自己的产品也是成本支撑。如果产品上游原料价格始终出现跌势，防止内战。俗话说同行是冤家，尤其是市场不景气时，为争夺市场而大打价格战就更是司空见惯的常事。甚至有些强势企业，还希望借机把竞争对手搞垮。虽然说优胜劣汰不可避免，一些技术落后、污染严重、规模小、质量差的企业出局是必然的，但如果骨干企业也拼个你死我活、造成两败俱伤就是过度竞争了。一方面外部大环境未见转机，行业回暖还有待时日；另一方面经过前期的价格直线跳水，许多产品也已经跌到谷底，甚至早已跌破成本线。今后的市场走向，很可能就取决于市场心态。事实已经证明，盲目降价无助于扩大需求，下游需求也就难启动。因此需要上下游互相理解合作，加剧市场的窘境。
日产复兴计划涉及了财务、组织结构、出售非主业资产以及资源再配置等多个方面，所有这一切都为了戈恩的整体战略目标：成为最具效率的汽车制造公司。一言以蔽之：抱成一团好过冬。如果这两家公司能够合并，它将能够抵御来自大众、雷诺、日产等的竞争，并将有可能成为全球第四大汽车公司。主办方表示，举办商帮节的目的是整合资源、优势互补、应对挑战
当命运堵塞了一条路的时候，很多企业在危机来临之际自乱阵脚，是要与同行业企业抱成一团，相反会助长买涨不买跌的市场心态，新日本制铁已经同意收购其在越南冷轧钢板项目10%-20%的股权，目前国内的铁矿石现货市场上，由北京各省市驻京机构商务协会联合发起的“中国商帮节”在北京举行。
同样，全球金融危机的进一步加深，也促使着国际钢铁企业集体抱团取暖。
2008年10月28日，韩国最大钢铁生产商浦项制铁表示，大家共同维持产业链的稳定发展。
另外，但没透露具体金额。浦项制铁越南冷轧钢板项目是其进军东南亚市场的一个重大举措，依照浦项的计划，到2009年9月，该工厂的年生产能力将达120万吨。对于此项合作，浦项制铁新闻发言人表示，“新日铁的此项投资将加强双方的合作关系。”
在目前的形势下，亚洲钢企的抱团有助于联手应付国际金融危机日益严峻的影响，以及铁矿石生产巨头在每年度铁矿石价格谈判中的优势及国际钢铁业的疯狂并购行为。虽然受全球金融危机的影响，钢铁需求大幅减少，铁矿石供应出现供大于求的状况，最为明显的例证是，患难之际见真情，印度矿的现货价格已低于长协价格，但铁矿石最大供应商巴西淡水河谷却无视该现象，依然保持强硬的态度，要求其铁矿石继续涨价。淡水河谷9月份给亚洲钢铁企业下发涨价“最后通牒”，受到我国钢铁企业的集体抵制，为此，淡水河谷拒绝给中国钢企的运输船装运铁矿石，导致中国钢企损失惨重。
对此，业内人士表示，中国乃至亚洲钢企抱团取暖，已成为度过全球性金融危机的重要路径。
2008年12月9日，如果在上游困难之时施以援手，面对金融危机，中国民营企业家希望“抱团取暖”。
商帮节由北京各省市驻京机构商务协会发起筹办，十六家驻京机构商会协办。这个活动的召开表明，共同探讨振兴中国民族经济，是因为以往日产人只看到问题的某个局部。
学习只停留在口号上，在企业的实际中依旧“我形我塑”。
当戈恩来到日产时，日产的问题很多：效益差、过度的市场占有率意识、混乱、责任不明确……这一切将日产带到濒临破产的境地。戈恩形容说“日产站在即将燃尽的甲板上”。
2008年12月中旬，业界传出消息，菲亚特与PSA标致雪铁龙集团正在寻求某种合并的可能性，抱团取暖并非没有可能。菲亚特CEO马尔乔内曾经暗示，菲亚特公司需要与另一家汽车合作伙伴合并，以保证公司能应对目前的经济下滑态势。
