80年代是各种专卖店扩展的黄金季节，许多商店专攻几种商品的详细品种，这其中有许多非常成功，例如有限百货、盖帕等，西尔斯在这一期间也曾稍做尝试，但规模小且有些迟了。
虽然西尔斯公司想重建往日辉煌，再登零售业第一宝座的梦想不太可能实现，但公司的情况开始好转。伯伦南曾设想建立一个金融和零售业务的大帝国，但最后被迫放弃了这个梦想，他出售了迪威特尔和寇德威尔银行两个分部，专门经营零售业务。在他人的帮助下，伯伦南废除了商品价目表，修改陈规，引进外部人才。1993年，西尔斯公司的零售总额超过500亿美元，利润近25亿美元。
1992年12月25日，穆迪投资服务公司降低了西尔斯公司的信用等级。这一结果出现在各大媒体的头版头条位置，这对伯伦南是沉重的打击。尽管西尔斯公司还有一部分投资者的支持，而且第二天股票上涨了3.375美元，但最后的结果还是令人担忧。
将公司经营中经营最好的部分脱离出去，这只能意味着西尔斯的零售部门将不能获得足够的财政支持。由于公司在零售业务领域可能会出现一个较慢的转机，所以西尔斯作出了一个似乎矛盾的决定，公司保留跟随的一个输家，而开除了内部的赢者。
教训与启迪
曾经在美国零售业王座上雄踞50年之久的零售大王西尔斯公司，由于在强大的竞争者面前犹豫不决，从而导致自己的王座失落。从这个零售大王的地位变化中，我们可得出以下两个方面的教训与启迪：
首先，该案例表明除非一个公司的核心和主导业务确实无利可图，人力财力资源不应转向其他方面，忽视核心业务是一个重大的错误。因为那是一个公司的专长和优势，也可能是多年积累的无形财富。特别是在探索一些看似有趣，实则确定性不大的业务时，千万不能忽视自己的核心业务，西尔斯对此便是非常遗憾：从零售业务转向发展金融服务。尽管这些分支发展得很成功，但这种重心偏移带来的后果是长期的。
其次，通过诊断，我们发现，西尔斯公司之所以出现在竞争面前犹豫不决的病症，其病因是该公司形成的那种官僚机构。官僚化是一个在行业中独领风骚的大公司必然面临的问题。但其不是不一定不能避免：可以尝试寻求一种适应性强的组织方式，注意分权，减少陈旧的规章制度，建立广泛的监督控制，强调非正式的私人的合作。这样，一个公司便能避免成为一个巨大的架空的机构。它能令行禁止，尽量减少机关庞大导致领导层内部相互隔绝。
思考要点
1.在1938年到1955年期间，西尔斯公司是凭借什么迅速崛起，一举击败竞争者，登上美国零售业的王座的？为什么在雄踞王座50年之后，西尔斯公司反而在面临竞争时会出现犹豫不决的重大失误？
2.西尔斯公司在美国零售业多年的统治地位使公司形成了一种官僚制度，你认为在这个过程中，西尔斯公司的决策者应该负什么责任？如果你是公司决策者，你会怎么做？
3.西尔斯公司为什么会偏离其主导经营业务？这种偏离给公司带来了什么后果？
§§§第5节蓬勃计算机公司：一条想入非非的“妙计”
“妙计”的产生
蓬勃计算机公司是一家位于得克萨斯州奥斯汀市的小型企业。它是由一些科学家创办的。这些人多数在得克萨斯大学工作。该公司向市场提供一种非常简单而价格又不算太贵的文字处理软件包。跟那些较早搞出来的类似产品不同，那类软件要求使用者得先熟悉一大堆特别命令，例如该按下哪3个按钮才能使一个标题对正，或遵循一系列程序才能打印出一份文件来等，而这种叫“西姆伍德”（“简单文字”这4个字的英语词首缩语）的软件包则能让使用者在2小时内就掌握它。没有一大串程序单需要去背下来，凡是一个人在打字机上能干的事，大多数在微机键盘上也能干，而他们在一页打字纸上能得到的东西，也全能在屏幕上得到。好些大型企业接受了这种程序，而随着它的扩散，“西姆伍德”软件包就成了本行业中最普及的文字处理软件包了。这宗买卖所赚来的钱又全部倾注在开发其他软件包上，但后来搞得就没有哪一个能赶得上“西姆伍德”那么使用广泛了。
蓬勃公司深知，如果它要想扩展，成为计算机行业中一支主力的话，它就非得搞出一套硬件系统不可。公司的业主们苦苦思索盘算了很久，才制定出一项决策。他们决定要去开发一种价格低廉而又性能强大的微机，这种微机得有两种不同型号。一种是供办公室使用的，有较大的记忆容量和处理能力。另一种则属于小型便携式，能让经理们出差时带在身边，在路上打出信件、备忘录、报告等文件来。后一种机器的重量应不超过6磅，大小要能很方便地放置在飞机头等舱座椅的小茶几式托盘里，以便企业界人士能在飞行途中使用它。最后，这种微机要既能用交流电又能用电池作电源。
公司领导很清楚，这套拟议中的硬件系统并不能使本行业面目一新，因为到他们这套产品应市时，准会有许多中、小型企业也能拿出类似的产品来。然而，要是他们能想出一套别人闻所未闻的关于服务的新点子来，蓬勃公司在市场上占得一大块地盘的机会就会增加，从而使它有可能跻身于像“国际商业机器公司”这类企业之列。这种关于服务的想法究竟应是什么性质，得等公司搞出了它的硬件并万事俱备，即将引进市场时，再制定出来。
蓬勃公司花了两年时间来设计、试制、检测、改进它那两种型号的硬件系统并使之完善化。那种办公室用的微机比“国际商机”的微机，在记忆能力上大了50％，售价却低了25％。在这个过程中，最困难的部分是如何改进它。为了找出到底哪里需要改进，蓬勃公司把它的机器送到本地一家制造企业，让他们使用90天，然后把使用者的评论要来，当作进行一系列改进的基础。
到修改完成时，蓬勃公司觉得它已有了一件竞争力很强的产品了，想把它尽快投入市场。然而，此时还需要设计出一套市场销售方案来。开始的想法着重在产品服务方面。如果有谁买了一台“蓬勃”微机而又有哪里出了故障，所有者当然希望它能尽快被修好。绝大多数大型制造商都是提供90天免费维修的，在这以后就要付一笔服务与修理费了。蓬勃公司相信，它的优质设备在头一年就有哪里出故障的情况微乎其微，所以负责拟定市场销售方案的管理小组很快就同意了免费维修180天的销售合同。这个小组还同意要提供一份包括维修在内的服务合同，就像本行业中任何一家别的企业都做的那样。正是在这一点上，这个小组决定做点与众不同的事情。小组的一位成员巴里·魏茵莱特，提出了在企业或住宅所在地对微机进行就地维修的主意。于是，这个小组的其他三位成员——蒂姆·柯莱翰、巴勃拉·雷丁和凡尔·德拉鲍斯基，对这件事进行了深入的讨论。下面就是这次谈话的片断。
巴里：“我的想法，是把微机服务需要的所有材料、零件等玩艺全部装备到一辆面包车上。我们给每辆车配上两个人，他们要干的事就是整天在市区里兜圈子，给微机提供服务。这就好像是我们自己的流动维修部。咱们可以用上‘我们来给您上门服务’作响亮的口号。”
蒂姆：“这个基本前提我是喜欢的。本行业中谁都没有这么干。人家或者是让用户自己把出了毛病的微机拿来，或是他们上门来取走，带回来，修好了再给送回去。不管是哪种情况，这类服务合同的代价都相当可观，特别是那种上门取走又送回的方式，太麻烦了。”
凡尔：“你是说我们提供这种服务而什么都不要，还是建议我们把包括维修协议在内的服务合同和服务收费的要求合在一起，但同时却指出我们所提供的那些额外的特点呢？”
巴里：“我主张咱们提供免费服务两年，到那时我们给个人或企业一个机会，看他愿不愿意付一笔特殊费用来延长服务期。等我们对这类机器的摸索出了一点经验，就能确定确切成本了。一旦我们知道了它们出毛病的频率以及大约是些什么问题，我们就能知道怎么把所有这些成本打进维修合同里去了。”
巴勃拉：“要让咱们搞那么一辆面包车再加上两个人去操作它，到底要多少钱？还有，该要多少辆这种维修车呢？”
蒂姆：“咳，这都不用我们去操心。我们是要一块搞出一个市场销售计划来。生产和财务那帮老兄会把这些数字全搞出来的。我们的任务就是要使产品能卖出去，能出好销售额。”
巴里：“我同意。咱们得拿出点别人全没有的新名堂。我想，这个搞流动服务车的想法真是个好主意。”
巴勃拉：“也许是。我提出那个关于钱的问题只是想说明咱们得小心点，别让那些费钱的服务合同把咱们辛辛苦苦赚来的利润给扔到汪洋大海里去了。搞这种现场服务制度，能搞得起吗？我觉得对这个问题真得好好考虑考虑。”
凡尔：“巴勃拉，我真不懂究竟有什么问题。咱们的点子看来真是很有潜力。我们不仅能提供一种比本行业中任何一家都强些的产品，而且还将给用户比谁都强的服务。谁还能要求更多的东西呢？我们可以通过像“计算机世界”这类特许代销商去出售，而由我们自己来提供服务，这样就可免掉让别人代我们搞服务的那笔额外费用，还能给人以我们‘对用户关心’的形象，这也是一种推销手段嘛。”
巴里：“瞧，伙计们，在你们谈着话的时候，又有一个生意从我脑子里冒出来了。咱们除了把那种面包车当作一个服务中心外，还可以用它来展览和演示咱们的新产品嘛。要是我们能搞出一种新软件包，那我们就能一边修理微机，一边还能让用户看到新玩意了。”
蒂姆：“太捧了。听到这主意真让我高兴。咱们这回真能大获全胜了。等‘国际商机’知道了咱们的方案时，他们就该坐下来痛哭一场了。”
巴勃拉：“在说人家要掉眼泪以前，我再提个问题行吗？你们怎么知道谁能会喜欢上门服务呢？这真能促进销售额的增长吗？”
“反过来说，要是我们用‘国际商机’和那些本行业的大家伙的都用的那套办法，也就是让人家自己把有毛病的微机带到中心维修站来，或是我们自己去取回来修理，我们又会损失多少销售额呢？人家真会仅仅为了咱们这套推销的主意就来买咱们的机器吗？更重要的是，要是咱们是本行业中头一家提供这种服务的，咱们又何必去这么干呢？别人还有谁想到过这种念头呢？要是有的话，人家干嘛不去打头阵？我们既然在15分钟之内就能想出这么一个别出心裁的主意，人家智力那么高，手里又有几十亿的本钱怎么会想不出这种点子来呢？在我看来，好像我们在哪点上有些毛病似的。我们需要回过头来，从头分析一下我们想法的各方面才好。”
蒂姆：“咳，我说巴勃拉，让我们来看看吧，咱们真碰上了一个了不起的好主意了。别再光给我们自己脸上抹黑了，你该站在我们一边，支持我们的努力才对。我们这是一个战斗集体，要群策群力，拧成一股绳。你完全明白这一点。现在，你要是对这个建议有什么具体的批评，或是看出它哪里不太妥当，就干脆告诉我们。你这种泛泛地一般性批评对我们什么用处也没有。你看现在怎么办吧？你到底要站在哪一边？”
巴勃拉：“我并不是想跟你们过不去呀。我只是觉得还有一些重要问题我们还不曾提出来过。不过，我当然是这个集体里的一员。要是你们把问题放到个人的基础上来谈，我没问题，当然是支持你们的观点的。可是，我还是觉得你们走得太快了，而且这里总有一点什么不太对头。但你们要是想把这个主意提到总裁那里去，并且跟他说你们在这个小组里取得了一致的支持，那我愿意迈上一步，同意你们的观点。”
蒂姆：“咳，我的意思本来并不是要搞成这个样子的。只不过我们的任务很艰巨，我觉得我们该并肩携手，团结一致，把任务完成好。我们是好样的，顶呱呱的。要不然怎么会被选到这个小组里来呢？我讨厌听见有谁说别人考虑过我们的建议而放弃了它。我觉得那些人跟我们不可同日而语。”
“我们很快就会成为尽人皆知的人物了。”
这个建议以书面的形式呈交给总裁，总裁点头批准了。这是四个月以前的事。那以后公司就推出两种新型号的计算机，销售额比预计的要高出50％。这种便携式微机看来可能会成为当年这一行里最畅销的产品。不过，销售计划方面却出了个问题。因为这种计算机是在全国各地100座主要城市里经销的，公司就该在每座城市里有一辆服务面包车。一辆面包车的成本预计是＄18000，再加每年维修费用＄4000，包括汽车费在内。这＄22000的开销给了公司最高领导当头一瓢冷水。公司董事长问：“是谁见了鬼，想出这么一个推销主意来？这是我们听到过的最荒唐的事了。成本高得吓人，肯定不会有哪些竞争对手提供像这样的服务。我们得想点什么办法来修改一下我们的销售战略计划，在上门服务上动点脑子。要是不得不给咱们的买主每人一点回扣，那我也在所不惜。如果我们同意干这么一件连3岁的孩子也看得出来的蠢事而破了产，那我就该死了。”
总裁把巴里、蒂姆、巴勃拉、凡尔叫到他的办公室去了。他对他们说：“我把你们叫来，不是想给你们上一课。你们全都听说过了，要是我们想支持推销计划中所许下的愿，我们将会碰上什么问题。我想知道的是，首先你们是怎么想出这么个主意来的？四个很聪明的人怎么弄出这么个销售计划来？我倒想了解一下你们的决策过程，哪怕只是为了防止以后别的地方再出这件事也好。”这帮人都悄悄地缩在他们的座位里躲躲闪闪。后来蒂姆开腔了，他说：“我想我在这件事里是罪魁祸首。我对使大家都支持这个想法，比听听它会行不通的理由更感兴趣。”在他说着的时候，总裁记下了点什么，然后，总裁说：“让我们好好研究一下这个问题，把事情理出个头绪来，摆脱这个烂摊子吧。”
案例点评及思考要点
这是一则关于群体决策的案例。它主要叙述一个管理小组做出错误决策的过程，也涉及群体压力、从众现象。我们可以从中得知，群体决策既可以充分发挥每个人的潜能，形成合力的效果，也有可能限制个人的思维，得到适得其反的效果。
思考要点如下：
1.为什么这个小组对巴里未经仔细考虑而且漏洞明显的主意会轻率地同意？他们为什么拒绝接受巴勃拉停下来认真检查一下的建议？
2.俗话说：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”可为什么群体的意见反不如巴勃拉一人看得准呢？而巴勃拉为什么又放弃了自己本来正确的主张，顺从了大家的意见呢？
