几十年来一直是最大超级市场连锁店的A＆P公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严重挑战。事实上，在1971年，A＆P公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它的销售额其实在60年代就已开始停滞不前，在1970年和1971年甚至还下降了一点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在1971年急剧下降。下面两张表格给出的是自1963年以来，A＆P公司的销售额、利润和市场份额及它的两个最大竞争对手塞夫威公司和克罗格公司的相应数据。
1970年，A＆P公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带来的后果。很多年前，A＆P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法：A＆P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客。此外，管理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，1970年A＆P公司的商店的平均面积只有14000平方英尺，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过20000平方英尺。
WEO：“经济实惠之源”
1971年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，59岁的威廉小凯恩接任了A＆P公司董事长兼总裁的职务。1972年初，他作出把所有的连锁店改成超级廉价商店的决策。《商业周刊》曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使增长的因素，我们毕竟是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。”
一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称WEO的东西。虽然商店并没有重新装修，但却作了两项重大变革：
90％的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20％的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。
削减了商品种类——采取WEO战略后，A＆P公司的商品种类从以前的平均11000种减少到约8000种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。
A＆P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其他竞争者的食品价格。
作出把几千家A＆P商店变为WEO这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达113年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后一个月，就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店。它被称为“WEO”商店，意思是“仓库式经济商店”。这第一家试验性的WEO商店去掉了所有虚饰：商品放在敞开的纸板箱中，顾客把要买的食品自己装进袋子。这样一来，价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。
第二家试验性的WEO商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近区兹堡市，是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理S·R·汤普森报告说：“我们原准备在1971年6月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而WEO战略使之成为现实。”在这家商店实行WEO经营的头6个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了500％。1971年，A＆P公司开设了另外几家WEO商店，并在这些商店中又恢复了通常的货架陈设，并增设了一些常现服务项目。
WEO试验的成功，加上公司自1961年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决策把所有商店都改为WEO商店。
因为价格的降低，WEO商店的毛利率就特别低。毛利率（或加成率）对大多数超级市场，包括正规的A＆P超级市场来说，大约在20%~22％之间；WEO的毛利率估计在9%-13％之间。例如，在WEO商店中，一听炖牛肉罐头的价格从67美分下降到59美分，塑料袋装三明治则从53美分下降为49美分。
1972年秋季的问题是，即使销售量会有非常大的增加，在这么低的毛利率下，销售量的增长速度是否足以产生利润？但凯恩是这样表述他在食品经销上的基本观点的：
“我想使我们回到一个良好而正确的基本轨道上来。要知道，这个公司是建立在出售质优价廉食品的基础上的。”
以牙还牙：竞争对手的反应
竞争对手们无法坐视A＆P公司咄咄逼人的削价和推销活动。当然，那些在财力上无法与A＆P公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的巨人展开价格竞争是困难的。但大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住这场风暴。
例如，播特里·普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把A＆P公司宣传其价格优势的广告带来，该公司会按这些价格供货。但是，利润也相应地急剧下降了。据克罗格公司报告，自1972年利润下降36％后，1973年的头3个月，利润又下降了63%。食品市场公司报告，在1972年的两个季度中利润下降了50％。在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为激烈。
但当很多联号商店试图通过相应地降低价格和增加广告宣传来和A＆P公司的价格冲击相抗衡时，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非食品类商品。
有些竞争对手，尤其像朱厄尔公司、帕斯马克公司和阿兰公司，开始全天营业，即一天开业24小时，目的当然是要在A＆P公司关门后吸引顾客。但有多少顾客真的在半夜里买东西？看来还真不少。超级市场总公司的总经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们在深夜和凌晨时有各种各样的顾客——那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或那些认为丈夫只能管睡着的孩子的妻子们。”
但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续24小时营业的成本也并不那么可怕。联合超级市场的副总经理拉尔夫·克鲁格解释道：“这并没有增加很多工资，因为不管怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用，像租金，不管我们营业与否都是一样支付的。”
为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。我们知道在食品零售中，商品摆放零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、植物、酒类和运动服装用品，甚至药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非食品类商品面对A＆P公司的削价行动是安全的；而且，它们也比一般的食品拥有高得多的毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。
通过各种方法的努力，许多公司都成功地抗击了A＆P公司的WEO攻势，尽管这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的，但是，A＆P公司的削价冲击却被挫败了。
后果：“皮洛士式的胜利”
美国《商业周刊》对A＆P公司发起的WEO运动评为“皮洛士式的胜利”，也就是说，这是付出极大代价而得到的胜利（公元前279年，古希腊国王皮洛士以最大的牺牲打败罗马军队，该成语由此得名）。在这场WEO运动中，还可以看到什么后果呢？毫无疑问，A＆P公司使竞争对手们对之怀恨在心，并在毛利率已经很微薄的行业中获得了恶霸的名声。
WEO策略是1972年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时间。到8月份，4200家商店中的3700间已作好了准备，剩下的预计到秋天可以完成。接下来的任务就是静观销售和利润结果。
销售额得到了提高，其增加幅度达到8亿美元。但A＆P公司也遭受了5130万美元的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。表5-4是表5-2和表5-3的延续，反映了A＆P公司、塞夫威公司和克罗格公司在1972年以及前两年的对比情况。
下表显示，尽管付出了高昂代价，A＆P公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公司，尽管面临A＆P公司咄咄逼人的挑战、却不仅使销售额增加了7亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在1972年里的一段时间，当A＆P公司以效率为名关闭了400多家商店而开设了80家大型商店时，塞夫威公司一度成了美国最大的食品零售商。在WEO运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它的利润却受了很大影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况
资料来源：《美国商务部的报告》和《穆迪报告》。
由于亏损，A＆P公司自1925年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破了该公司引以为豪的连续发放红利的记录，因为即使在30年代经济大萧条时，公司也没有间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿·哈特福德——A＆P公司财产的继承人，批评管理人员管理无能。
紧接着，一家联合大企业又发出了试图吞并A＆P公司的挑战。尽管由于凯恩及其同事千方百计的努力，渡过了这一危机，但却加重了A＆P公司的灾难。
在WEO运动开始时，A＆P公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希冀过一段时间WEO战略能最终收到实效。事实上，公司希望在1972年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。
不幸的是，一个外部因素的介入，削弱了A＆P公司价格战略的全部影响。WEO运动几乎和食品价格激增同步发生。1973年2月，消费物价指数在一个月内就较1972年同期上涨了3.9％，食品批发价格也全面上涨。
在四面楚歌中——食品价格不断上涨，众多股东要求减少亏损的巨大压力以及海湾与西部工业公司的觊觎——A＆P公司开始急速提高商品的售价。尽管WEO标志和广告仍随处可见，但在1973年初，真正的价格战已经结束了。
1973年初，A＆P公司不得不取消了它的削价策略，宣告WEO运动的结束，但一些消费者却仍保持着希望商品价格低廉的看法。例如，在《商业周刊》进行的一次小范围调查中发现：在WEO商店里购货时被采访的顾客里，有32人上那儿是因为那里价格较便宜，17人说在过去的9个月中他们已从其他联号转到了这里，目的是为了减少食品开支。但几个相互独立的研究表明，当时A＆P公司的售价已不再比它的竞争对手低。例如，在费城的一项研究显示，在50种主要食品杂货项目中，只有5个项目在WEO商店中要比在其他竞争者的商店中便宜。另一项研究也发现，1973年3月份广告中的10种商品，有7种和竞争对手的价格相同，两种稍高一点，而只有一种较便宜。
由此可见，A＆P公司要保住通过“皮洛士式的胜利”而得到的成果确实极其困难。时间证明，WEO策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损失，只是一种徒劳的代价。尽管销售额在1973年上升到67亿美元，并且公司在提价后赢利1220万美元，但这和前几年相比还是很少（见表5-2）。更值得注意的是，A＆P公司在销售额上被塞夫威公司从第一名位子上拉了下来。1974年的情况更糟，尽管销售额以接近1.9％的幅度上升到69亿美元，公司却发生了1.571亿美元的亏损。价格冻结法令的颁布，对公司来说更是雪上加霜，估计公司为此损失了3270万美元。
1974年12月，A＆P公司不得不从公司外面聘请原第十五家最大食品连锁商店——艾伯森氏公司的总裁乔纳森·L·斯科特为公司领导人，并且在他的主持下，公司实行了零售行业历史上最大的一项紧缩政策，关闭了A＆P公司3500家商店中的三分之一，这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同被重新谈判，而且也影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。纠正A＆P公司错误的方案还包括重新装修改造其他商店，更多强调经营全国名牌产品，改善产品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。
但是，A＆P公司的霸主地位却是一去不复返了。
案例点评及思考要点
从以上的案例我们可以看出A＆P公司最大的失误就是错用解决短期问题的办法处理长期问题。A＆P公司一场声势浩大的WEO运动就这样以失败告终了。究竟是这场运动本身就是错的呢？还是在其中某个环节出现了失误？
A＆P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心。许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。
商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务又不周到，等等，这些状况都不可避免地给A＆P公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。还有其他一些因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有100多年历史的老牌公司都不得不加倍努力来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪——他们不能帮助消除这一根深蒂固的形象。而对这一形象感兴趣的大多数顾客只是些老人和退休人员，因此，它与为适应公司发展所需要的对那些住在郊区的购买力和需求都在增加的消费群体的开发是不一致的。
另一方面，A＆P公司又特别强调自己的商标，而这同样也成为顾客疏远公司的原因之一。因为那些到A＆P商店的顾客很难在店里找到一些已在全国造成影响的其他牌子的商品，于是他们就只好转投别的商店。
1972年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，A＆P公司采取了一次大的行动，并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前、利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建立。但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的利润恶化，而首当其冲的最大受害者却是A＆P公司本身。
