徐庶：“不是所有的培训都会有效果，有些培训虽然花了公司许多资源，但是却达不到应该有的效果，造成公司资源的浪费。现在的培训费用很高，我们在这方面的投入必须量力而为，而且每次投入都必须得到预期的效果。我分析了一些造成培训失败的原因，称为四个不知道：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么。这四个不知道造成企业在培训发展中采用乱抢打鸟的方式，运气好的企业不小心打中了一两只；运气不好的两手空空。子弹就是公司的资源，子弹的数量很有限，如果拿来乱打，很快就会耗尽公司的所有子弹。所以我们要注意避开培训的几种严重失误。
让企业变成培训班
企业中人才的高流动率，使管理培训工作的人面临让企业变成培训班的困境。具体的表现就是花很多的人力、物力、财力举办培训，也培养出企业需要的人员。但这些人员相对也是别的公司需要的人员，而且还节省了培训的时间与成本。因此，市场上往往存在许多公司在挖这些人。如果企业只管培训却留不住人才，最后只能为别人做嫁衣，得不偿失。开培训班还能挣点钱，但是企业变成培训班不但挣不到钱，还要搭上培训费、工资、人员费用等。这样一来，即使公司主管能意识到培训对企业的特殊意义与重要性，也不敢轻易投入培训工作。另外，对于‘招到的人不适用’这个问题，有些高层管理者认为直接通过人员调整来解决更有效。
员工把培训当作一种福利
福利是对员工主要收入之外的附加受益，如对薪资的附加收益，如饭补、通讯补助、医疗保险等都算是福利。而现在许多职工只关心工资水平，对培训不在乎，对自己的未来没有规划，也从不去考虑如何增加自己的职场竞争力以争取更高的报酬。而带薪培训期间的优厚待遇，很容易使他们把培训当成了一种额外福利。就如同国家机关、国有企业往往安排在风景幽雅的观光胜地举行培训。名义是培训，但是上一天课，旅游四五天，更助长这种不正之风。最根本原因就是这些人没有感受到工作竞争的压力，把培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。
对培训的错误理解
某些企业的领导认为培训就是组织理论学习、政治思想教育或某些技能的学习。这样片面地了解培训，使得企业的长期发展目标无法经由培训传递给每个员工。由旧的观念来引导企业的培训，当然不可能让培训变成为企业发展的动力。而仅仅能满足企业的短期需求，甚至培训选题也十分浅显，结果培训的效果仅仅能发挥救火队的功用，达不到指导员的功能。于是决策者认为只有在不得已的时候，才会举办培训。
另外，我们还需要对举办培训的误区作一些了解。
培训需求不明确
有许多企业的管理层感觉培训工作‘既重要又茫然’，他们虽然意识到培训的重要性，但是对企业的培训需求不明确。企业对员工的培训需求缺乏科学、有效的分析，使得企业培训工作出现摸着石头过河与临渴掘井的现象，随意性很高。只是当公司在管理上出现了较严重、较明显的问题时，或者经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，希望培训是个大补丸，一经服用后，马上能增加50年的功力，满足短期需求和解决眼前的问题。
有些公司完全依照员工本人提出培训的要求来制定培训课程，选择某些课程的人越多，就越早安排这个课程的培训；选择的人数太少，人事部门就否决这门课程。有些公司只凭经验或模仿别的公司来制定培训计划，只要能交差就行。也有的一项培训计划用三五年。有的公司对培训需求的判断标准是总经理的拍板。不管哪一项，都没有把公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。这样的培训，更不用期望它能达到什么更大的功能。
培训设置不合理、培训方法落后
现在中国企业的培训仍处于起步阶段，培训师资、课程设置、培训方法上都有严重缺陷。讲师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上可能有点欠缺；由大专院校的老师兼任讲师，虽然有足够的理论知识却缺少实践经验。当然，陆续出现的许多拥有丰富实战经验的高级主管再取得管理学位的讲师，应该是企业的首选。学校教育的各种理论在现实社会上的应用面非常狭隘，也可能导致员工的理想化。
在培训方法上，许多企业采用传统的讲课模式培训，容易产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。尤其学员都由成年人组成，记忆力与学生不能相比。当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为核心，对开发学员的创新能力没有帮助。而培训的深层次作用就是开发学员的创新能力。因此应该多采用讨论式、互动式、讲演式、游戏式、案例分析的培训方法才能有比较明显的效果。
训后跟踪不足或流于形式
当培训开始实施后，要对培训进行监督，实时反馈学员的学习信息，在反馈过程中不断改善。而现在许多公司则是把培训开始当作项目的结束，培训开始之后就没有人过问，直到培训结束时，弄个简单的考试就算完事了。尤其是听课的人员很多都是领导，人事部更不敢随意得罪这些重要人物。培训中缺乏有效的沟通，同样的培训课程，每个人的收获不同。主要原因就是学员不够重视，没完全听懂，或培训老师带领的讨论与讲解不够深入。
培训评估机制不健全
培训存在的最严重问题是无法保证有限的投入产生理想的效果，培训的效果难以评估。广泛受到重视的是培训的费用问题、改善培训的方法和技术问题，而忽略了培训之后的评估工作。大多数的企业根本没有培训效果评估体系，只是在培训后简单考试一下，就认为完成本次培训，不再做跟踪调查。如此，培训的巨大投入得不到预期的回报。主要的表现有：
雪培训效果的评估投入不够，不知道如何评估培训；
雪培训效果的测评方法太简单、内容没有全面涵盖；
雪评估记录没有系统的管理，也没有人去关心；
雪没有主动从工作的表现去衡量培训结果，浪费最有效的评估途径。
只要能特别注意到这些问题与表现，要成功地举行培训、获取培训为企业带来的巨大利益将不是难事，刘总呀，我们在培训上要走的路还很长呢。”
刘备：“经您这么一说，好像我又多出许多事情要处理。人力资源方面的培训环节，也是我要去关心的一环了。”
徐庶：“您别担心，但也不能放松。如果您连人力这个最重要资源都不关心，公司还会有其他的事能引起您的注意吗？”
刘备：“这么说也对。那你建议我们采用什么样的培训方式呢？”
顾问式培训
徐庶：“最好的培训方式，应该是采用现在开始推广的顾问式培训。我建议我们可以请在隆中世纪管理大学担任客座教授的诸葛亮先生担任我们的顾问，辅导我们进行顾问式的培训。”
刘备：“什么是顾问式培训呢？”
徐庶：“如同我以前跟您提过的，培训的形式多种多样，其中有一种就是前辈领导式培训。这种方式是指定一个现有员工来带领一位新员工，就像在学校里的学长学弟制度一样，许多生活上与做人做事的方法，老师无法全程地陪着学生成长，随时观察并及时提供帮助。但是学长或师傅却可以有比较长的时间与受培训者相处，可以很容易掌握合适的机会来指正。因此在国外开始推行一种教练式培训。教练式培训的方式主要用在高级主管的培养上，因为高级主管要学习的课程，与学校教授的内容有比较大的差异。公司的个性化与不同的企业文化会使得每个公司最高主管需要学习的内容有很严重的偏向性。培养这些高级员工，最合适的方法是有一位熟悉公司的各项运作方法的现任主管，一路陪着他进行各种事务。当他出现任何问题的时候，能有请教与商量的对象，这样的做法可以让受训者很快地掌握公司的操作模式与决策倾向。
而顾问则是由不属于公司的顾问师来提供，也采用类似的方法对公司提供培训服务。公司除了培训之外，也聘请这些顾问作为公司的经营顾问。由于顾问一起跟着公司发展、成长，对公司的企业文化、经营模式、决策流程、面临的竞争环境都比较熟悉与了解。可以在人力资源、经营管理上提供更深入的帮助与建议，也可以免除许多重复的沟通劳动。以往的培训，是由公司的人力资源部进行培训需求的统计、配合公司短期与中长期的战略目标去制订培训计划，然后再依据这个计划来寻找评估合适的顾问公司或讲师提供培训课程。如果每一次课程寻找的是不同的顾问公司或培训机构，其缺陷是：第一，公司的战略目标可能在无意中流出，甚至使竞争对手采取防范或反击措施。第二，人力资源部对每一个培训机构的介绍不尽然完全相同，可能出现沟通偏差。第三，培训机构对公司战略目标未必能彻底理解，可能造成提供的培训课程出现偏差。
为避免以上三个缺陷，由专一的顾问来协助人力资源部操作整个人力资源培训计划，可以构成以下优势。
顾问长期参与公司的经营，列席公司的主要会议。对公司战略目标与日常运作模式会有比较清晰的认知。
可与顾问公司签订保密协议，保证公司的重要机密不外泄。顾问公司对公司商业机密十分重视，为保证未来能继续为公司提供服务，势必会善尽保密之职。
顾问长期与公司各阶层主管沟通，能较深入地掌握各主管的行为风格、决策特性、做事方法、沟通技巧等基本特色。与公司内部的沟通效率较高。而且透过专业性的讲述，可以协助公司执行一些不方便由公司主动的事务。例如增资或并购时股东股权的分配，由顾问师来协助探寻股东意见，可以使主导者保留退路。
顾问对公司每个部门存在的问题比较了解，也容易以他们的专业知识为公司提供更合适的培训建议。
由于顾问的协助，可以减少人力资源部的许多工作量，减少许多无必要的时间浪费与操作弯路。对培训计划的建立有直接帮助。
以上的几种优势，使顾问式培训很快得到一些新兴企业的青睐。我们公司也适合采用这种培训方式，毕竟靠我一个人，能够发挥的能力还是有限。为了避免出错造成的负面影响，聘用有效的顾问将比扩充人力资源编制更有效，更具针对性，同时也更能节省成本。”
刘备：“听你这么一说，我们公司应该立刻找寻合适的顾问。而你建议诸葛亮是最适合我们的顾问人选。”
徐庶：“诸葛亮在软硬件行业有过不少经验，对大型数据库开发的辅导、企业经营决策、大型公司的并购操作都有许多经验。我们现在的需求，就是要有操作数据库项目经验、能体谅中小型公司资源紧张情况，最重要的，是有辅导企业上市经验的顾问，才能帮助我们从简历、平衡、健全、发展到上市的过程中，一步一个脚印地前进。”
刘备：“那好吧，既然你极力推荐诸葛亮担任我们的顾问，明天你跟他约一下，请他过来找我吧，我下午有空。”
徐庶：“你不知道，像他这样出名的顾问师，时间也很难安排的。他在中央电视台有一个专栏节目、在隆中世纪管理大学担任客座教授、在草堂书院还担任编辑顾问，平常要请他吃饭要提前一周预约，你这样让我叫他过来，会不会太冷落他呢？” 刘备：“说的是，那这样吧，我安排时间亲自过去拜访他，请他出山。”
第二天，刘备带着关羽、张飞开着汽车前往诸葛亮住的卧龙公寓拜访。在门口被保安给拦下来，交涉无效之后，张飞撸袖子准备打架，关羽死死摁住张飞才没出人命。刘备把张飞先拖回车上。
刘备三人返回之后，狠狠教训了张飞一顿。过了几天，三人再次前往卧龙公寓探访诸葛亮。偷偷摸摸溜过保安那一关到楼上，找到挂着卧龙管理顾问公司小牌子的一个小屋。从外面怎么看都很寒酸，刘备正准备敲门，出来一个年轻人，大约20岁。刘备以为就是诸葛亮，上前热情地打了招呼。套了半天近乎才发现他是诸葛亮的弟弟诸葛均，诸葛亮不在。诸葛均告辞离开，张飞说：“诸葛亮这小子肯定自己没什么本事才不敢出来见我们，我们还费这么大劲做什么？”
刘备：“我们不知道他的联络电话，而且请人帮忙当然要客气一点。”
张飞：“那这样吧，我们把联络方式贴在门上，请他回来时跟我们联络吧。如果他还不理我们，我干脆放把火把他这个破违章建筑给烧了。”
刘备：“你要敢这么干，下次我跟二弟来，不带你玩。”
张飞：“那不行，你们都来，留我在公司里没劲。”
又两周过去了，天气越来越冷。这天下大雪，刘备想着：“北京到处都停止上班一天，正好我们也放假，过去找找诸葛亮吧，估计他也跑不了了。”
三人开着车，慢慢挪向卧龙公寓。在小破屋前敲门后，出来一个小朋友。刘备说：“卧龙先生在吗？”
小朋友回答：“在呀。”
刘备高兴了：“麻烦你通报一声，就说徐州电子公司总经理刘备来访。”
小朋友：“你是非洲人吗？”
刘备：“我怎么会是非洲人呢？”
小朋友：“不然怎么有这么长的名字？我记不住。”
刘备：“你就说刘备来拜访。”
小朋友：“好吧，又成了日本人，姓刘备，名来拜访。不过卧龙先生正在睡觉。”
刘备：“没关系，我们等一下吧，醒了你再跟他说。”
小朋友把三人请到客厅坐着，自己去玩了。
等了好一阵子。张飞不耐烦了：“这个卧龙想必是个瞌睡虫，下大雪亏他还睡得着，看我拉我那一大帮业务员过来，轮班在他旁边唱卡拉OK，看他还不出来。业务员肯定高兴坏了，也是一种激励手段。”
刘备：“不可无礼，在别人家里怎能说这种话。你要是等不了，你先回去。”
又过了一小时，诸葛亮闹肚子，从床上跳起来冲向厕所。刘备正好在茅厕门口堵住他，这才见上面。
刘备：“我想聘你到我们公司担任经营管理顾问，如果你不肯来，就不让你上厕所。”
诸葛亮：“人有三急，你先让我进厕所，等一下再聊。”
刘备：“不行，你必须先答应。”
诸葛亮肚子一紧，什么都顾不上，只好先答应下来。于是正式成为徐州电子公司的经营管理顾问，协助徐庶展开培训计划、制作胜任力模型、设计人力资源的各种制度。
