管理能力则包括：专业知识与技能、资源管理、市场开发与销售、风险管理、开发与创新能力、流程管理、关系管理、信息资源管理、项目管理、系统思维、时间管理、质量管理、谈判能力。
当然，依照各部门不同的岗位需求，调整不同的专业能力条件，才能有效地考核一个主管。而针对每个专业能力，也需要订出相应的考核标准，否则，这些专业能力的考核也流于形式，达不到绩效考核的效果。”
随后，参加培训的主管们又提出了不少关于绩效考核的问题，徐庶也一一作答。刘备感觉到，像徐州电子公司这样的老企业，因为自己与几位年轻人的参与，造成了一定程度的冲击。而引入徐庶这样的管理人才，对自己有莫大的帮助。同时也发现自己要补充的知识很多，甚至有点不知道该怎样学起，就连最基本的绩效考核，他只能依照徐庶提出的方案尽量做到公平地评价，但是未来呢？除了把奖金发完之外，他没有想到还能用到什么地方。在培训结束之后，刘备专程找徐庶讨论。
刘备：“徐总监，您在培训课程上的讲述，给了我许多的启发。培训之后，我思考了几天，觉得在人力资源上还有很多的制度需要设定。我们公司的老员工都是从国有企业出来的，对新的管理理念有很多的欠缺；现在的几位管理人员，年纪又太小，经验不足。也许技术力量还不错，但是技术产品很容易过时。我们公司的未来究竟在哪里，是我最担心的事。现在公司虽然人员比较稳定，流动率不高，我推测是因为现在公司处于成长阶段，不断地有很多新鲜感出现，员工很容易取得各种成就感；另一个原因就是这些人跟着陶董时间不短，跟公司有比较深厚的感情。但是随着我们项目成长，人员规模不断膨胀，大家的向心力是不是也会逐渐降低。虽然现在诊所的联合采购项目取得暂时的成绩，未来还有一个更大的药房联合采购项目要进行，而且那时势必会与曹操硬碰硬。我很担心在引进新的人力之后，能不能像开拓诊所一样的顺利。甚至有点不知如何是好，这两天考虑这个问题，让我晚上常睡不着。”
徐庶：“陶董突然把公司的经营权交给你，然后就跟孔董一起出去游山玩水，确实让你措手不及。以我之见，现在并不是考虑抢占药房市场的时候，那应该是我们两三年之后的目标。现在的战略，主要是放在继续扩大诊所的联合采购体系上。我们现在虽然盈利了，但是会员数才只有500家。北京预定的诊所数是15 000家，这表示如果别的公司想进入这个市场，只要提供的优惠大、服务好、实力足，完全可以超过我们。如何巩固现有的市场，是现在关注的焦点。如果我们已经招募超过7 500家会员，那才能保证我们的龙头地位。而要达到这种规模，我们的体制需要足够强壮，而且提供具有足够刺激性的激励制度，让业务员能尽量拓展新会员；同时，需要增加客户服务部门，这个部门是拉住客户的最重要途径。除了提供良好的客户服务，还需要更深入地挖掘客户的需求，让客户与我们紧密结合。”
刘备：“你说得很在理，我们现在需要建立客户服务部门，开始巩固我们的客户群。”
徐庶：“除了客户服务部门之外，立刻要着手建立的应该是我们人力资源部负责的职业生涯规划体系与胜任力模型，这两个系统将会构成公司的核心竞争力。建立职业生涯规划体系的目的在于提供员工在公司任职期间，能有足够的发展前景，鼓励员工们在企业里发展自己的事业。而胜任力模型，则是协助员工知道如何提升自己能力，以求得更高的、更适合自己的职位。”
刘备：“那你觉得在协助员工职业生涯规划时，公司应该提供什么样的资源呢？”
徐庶：“每个人对自己的一生都有美好的理想，这些理想有的可以实现，有的可能不会实现。当一个人在公司工作时，如果主管能够帮助他设计好未来的目标与计划，他就容易产生追求感与对公司的依恋。主管为员工进行具体的设计时，要使他们的职业生涯计划建立在现实的、合理的基础上，同时又贴近公司的人才需要。通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升或职务调整，为员工个人的职业生涯发展创造有利条件。
个人的职业生涯计划一般有三个方向
纵向发展，这是任职的职务等级由低级到高级的提升过程。
横向发展，这是指在同一层次不同职务之间的调动，例如由业务经理调到客户服务部经理。横向发展可以让公司发现员工的最佳发挥点，也可以使员工积累各个职务方面的经验，为员工以后的发展创造更加有利的条件。
向核心方向发展，这方面虽然没有晋升职务，但是却让员工承担了更多的责任，有更多的机会参与各种决策活动。
为员工设计职业生涯发展计划的好处如下
可以更深入地了解员工的兴趣、愿望、理想，使他感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的积极性；
由于主管和员工有时间接触与沟通，员工会产生上进心，为公司作出更大的贡献；
由于了解了员工的目标，主管可以有的放矢地安排对员工的培训；
可以适时地用各种方法引导员工进入工作领域，使个人目标和单位的目标更好地统一起来，降低员工的失落感和挫折感；
能够使员工看到自己的希望、目标，达到稳定员工队伍的目的。”
刘备：“看来我们这个体系还真需要立刻着手建立，这方面就有劳徐先生了。”
徐庶：“我希望借着这次的机会，第一是建立员工的职业生涯规划体系，而且采用多生涯体系的建构方案。第二是建立公司的胜任力雏形，使我们在遴选新的人才时有客观的比较条件，也可以确立我们晋升主管的参考依据。第三是一并建立公司的培训体系，让我们的培训制度能真正落到实处。第四是相应地为不同的职业等级设计出合理的工资待遇制度，使我们公司真正具备强健的组织结构，为未来与洛阳东汉软件集团的药房市场竞争提供足够的竞争资本。在这些体系建构的过程中，我们还需要讨论许多次。当然，有时候也需要请其他部门主管一起参加，群策群力，使这几个体系能顺利诞生。”
刘备：“没问题，你需要什么资源我都会尽量配合。”
徐庶：“那先谢谢刘总。还有一个观念我希望跟您沟通。任何制度与体系都没有完美的，如果等着设计出完美的体系才开始操作，那将是缘木求鱼。所有制度哪怕只有30分，只要我们确实地执行，就可以有30分的管理效果。在执行的过程中，才能逐渐地发现制度中的不足之处，找出其他可行的替代方案，慢慢地把制度调整成50分、60分，最终达到90分、95分。虽然我们要尽量不朝令夕改，但是也要有胆量承认朝令有错、夕改何妨。”
刘备：“这点你放心，我看过了一些网络上的文章，对如何支持公司员工的工作有实际的体会。”
徐庶：“是的，对这一点，你也应该学习陶董的思想。孙子兵法说：兵以正合以奇胜。在公司的管理上，老板讲究的是奇，但是经理人却要讲究正。也就是老板喜欢出人意料，经理人却喜欢稳健务实；老板喜欢带头冲刺，经理人喜欢运筹帷幄；老板领导自己的公司，容易感情用事，经理人都要注重理性和自我控制；老板喜欢培养业务英雄，经理人却要注重团队的发展。中国的许多私营企业都是老板兼任总经理，像我们以前的徐州电子公司一样。在刚开始发展的时候，我们是依靠中小企业的灵活性，使我们逐步地成长。但是，现在撑起一个大摊子，而且未来将会越来越大的时候，我们更需要的是一个有系统有效率的管理体制与各种制度的配合。很多中小企业成长到一定程度就无法再度扩张，甚至开始衰败，最重要的原因就是老板与总经理合一。这两种截然不同的经营理念很难完美地融合，结果造成公司的倾颓。陶董选择你来接任他的位置，把拥有者与经营者分开，除了对未来公司上市有明确的帮助之外，也是希望你能不受他原来的观念影响，一味地求新求变，一味地出奇制胜。而是运用各种管理的学问，把公司经营得更完善、更稳健。这一番苦心，你应该好好地体会，并且珍惜这千载难逢的机会。”
刘备：“经你这么一说，我才真正体会陶董为什么指派我来接任。我一定会好好地把徐州电子公司带领得更稳定、更强壮。当然，这还需要您给我各方面的支持，尤其是在人力资源方面的支持。”
