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第25章 创业第八步:成本控制(1)

§§§第一节 控制成本费用

133.怎样了解自己的真正成本

成功的企业经营者都了解自己的正确成本。这可分为两部分来说。第一,须深入了解产品与服务的成本。成本并非只是预算当中的一个项目。第二,必须探讨公司的各种制度,以及费用支出与制度的关系。

员工知道正确的成本之后,就可以想办法降低成本。例如,一个公司以前没有详细分析每一种零件的成本,员工在把零件丢到废料桶时,根本不知道造成了多少损失。而让员工知道每个零件的成本后,他们就会想办法降低成本。

公司还必须再往前跨一步。一个公司绝不能以更有效率的方法采提供错误的产品。公司必须深入探讨各种产品和服务,以找出赔钱的项目。被称为美国“超级企业家”的李·艾柯卡在回忆20世纪70年代福特汽车公司走下坡路的原因时,认为公司首脑亨利·福特对自己的产品丧失信心,个人利益于公司利益之上是一个重要原因。当时正值石油危机笼罩欧美诸国,亨利不是积极应战。加速小型省油车的开发,而是继续盲目生产,给公司造成很大损失。

134.如何控制成本费用

加强成本管理必须区别于削减成本,创业所做的每一件事——从策略制度、员工训练,以及为顾客提供产品和服务——都需就价值和成本详加考虑。

首先加强成本管理要走出裁员是成本管理的有效途径的误区。裁员是人力资源优化的有效途径,也是削减成本的重要手段。然而,不经深思的削减员工,到头来很可能反受其害。其实,企业要削减成本,并非没有其他途径可循。可存在的误区是,裁员经常被当作灵丹妙药单独执行,而非当作公司经营策略当中的一部分。大部分公司探讨的方向不对,问题不在可以裁减多少人,或只靠多少人就可运营。真正的问题是:要如何运营是否已善用所有的员工,并提高各种产品和服务的质量

并非说裁员不管用,而是说,像企业采取的任何改革措施一样,绝不能拿着斧头乱砍。你需要有一把手术刀,而且在决定动手术之前,要做好各种准备工作。

即使企业裁员能够奏效,也很可能是短期性的。就像能迅速减轻体重的神奇减肥药一样,纯粹靠企业裁员虽然也能暂时削减成本,但并未真正改变那些使成本日增的因素。

以裁员方式削减成本,经常会削弱公司在顾客服务、研究开发、科技和生产方面的能力,伤害企业的竞争力,出现许多负面效应。一位高级管理人员不能某天清晨醒来时说:“一定要裁掉500名员工。”这个意思是说,在你觉悟到必须裁掉500名员工之前,你在干些什么你必须随时了解市场情况;随时掌握竞争者的动态;知道自己各种产品的成本变化;而且必须每年都针对这些因素的变化进行规划。而不是临时抱佛脚,大规模地裁员。

§§§第二节 控制材料采购成本

135.制定采购计划有什么重要性

物料采购的计划与控制,是自设计产品开始,到产品的销售,以及在消费者手中,都是管理部门需要研究的重要课题。物料是以不同的形态存在于生产与消费之间,例如待加工的原料、部分完工的半成品、最后的产品及配件等,不论是在工厂里、在运送途中、在仓库及零售商手中,还是最终到达消费者手中,都是由物料所构成的。

采购计划就是要确定如何进行采购物料和服务,以最好地满足生产需求的过程。它重点需要考虑的问题:是否采购、采购什么、采购多少、怎样采购及何时采购。

制订采购计划时,首先要进行市场调查,了解有哪些可能的供应商,以及他们提供的物料和服务的质量、价格等。

采购计划应包括从制订采购策略、采购程序,到每项物料和服务合同收尾的全过程。

上述各阶段的存货量,都应该基于一个合理的经济理由。因为,生产现场存货量的多少,可以反映出是否为大量生产或经济订购量、仓储量、输送量等,或适应将来不确定需求所应有的弹性。任何材料的计划与控制的目的就是在特定期间内,通过对特定资源的分配,以使成本最低或利润最高为原则。

生产需要的物料,其成本占生产成本的比例很高,通常在二分之一以上。因此,对物料成本作有效的计划与控制,是件很重要的事情。

缺乏有效的物料管理,将导致物料存货的数量和种类不均衡,造成额外存货投资的浪费,这种不经济的浪费现象,将对企业的利润产生不良的影响。因此,在生产时应考虑物料的使用效果与尽量降低成本,因为物料管理的妥善与否,是经营生产企业的重要课题。

136.如何制定采购计划

物料的采购计划工作,自产品的设计开始,它无论是正常的量产或特殊的订货生产,都必须事先经过一系列的计划工作,以便能顺利地获得物料来满足生产所需。

开始时先由技术部门提出产品设计草案、蓝图及有关的规格等,同时列出产品在进行生产时所需要物料的明细表,包含材料、零件、工具、设备等。

生产部门则依据这些资料,研究生产的细部计划并决定如何完成产品的生产。

制造部门则审查现有的生产条件,考虑生产的步骤及排定生产日程。

材料计划及成本会计部门则汇集有关资料,提出成本预算方案。

采购部门则根据企业现有产品种类、经济状况、企业政策、生产计划等因素,提出产品采购方案。

最后由企业决策者决定该生产计划要照预定进行或加以修正或放弃。

为满足生产需要,以使生产能顺利进行,对于生产所需物料的数量进行仔细的分析,其主要考虑项目如下:

1.预测下月份、下季度或下年度的需要量。

2.确定获得所需物料的预备时间。

3.预计在预备时间内材料的需要量。

4.设定安全存量。

5.准备采购数量。

6.决定备用或安全存量。

物料成本的控制主要决定于物料的需要量及订购量,而物料订购量的多少则受对未来物料需要量预测的影响,如果物料需要量预测不正确,将会影响物料的订购量,而使将来期末物料存量不正确,如此便无法达到成本控制的目标。

137.物料存货控制有什么作用

1.防止物料的损失

物料购人之后,经过检验与点收手续,其品质与数量无误。进

库以后再加以适当管理,那么滥用、浪费、失窃及破损等现象,则可以避免或减至最低限度。

2.降低物料的超存量

物料存量经估算购存之后,其“超量库存”的数量,就能减至最低。不仅可以节省仓库容积,而且还能减少因超存而占用的资金,以提高资金的利用率。

3.口强呆废料处理

生产部门对于呆废料的产生,难以完全避免,只有不时予以处理,使其化无用为有用,从而增加仓储容积,减低生产成本。

4.避免停工待料

物料供应如不及时,常可招致停工待料,不仅影响生产计划,还会使产品成本增高。如果物料的管理科学化,可以减少库存偏高或不足的忧虑,则停工待料现象自然不会发生。

5.流动盘存制

流动盘存制是清查物料库存的有效办法,就是不断检查库存,不断清除呆废料。采用这项制度,则账面与实存数量的差异当可减至最小限度。

6.适当分配材料成本

将物料成本适当分配于各项产品之上,可避免制造成本发生偏高偏低的缺点。

7.提高物料的收发效率

物料只有采取有效管理,才会职责分明、排列有序、领发迅速,效率自然就能提高。

138.影响采购成本的因素有哪些

在拟定采购策略的时候,要考虑下列与采购成本相关的因素。

一、产品或服务的型态

所采购的产品或服务的型态,是属于一次性采购,还是持续性采购。不同的采购形态,采购策略是不相同的。例如,持续性采购对成本分析的要求要高于一次性采购。但一次性采购的金额相当庞大,其成本节省的效能也不可忽视。

如果采购的型态发生改变,采购策略也必须相应地进行调整。

二、产品的生命周期阶段

采购量与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系,产品经过导入期、成长期到成熟期的过程中,采购量会逐渐增大,直到衰退期出现,采购量才会逐渐缩小。随着高新技术的发展,产品生命周期有逐渐缩短的趋势。

三、采购比量

采购批量关系到在与供应商进行价格谈判时,是否能得到较好的价格优势。因此,采购商应该尽可能地采用集中采购方式,以获取批量的价格、服务优惠。

四、与供应商的关系

与供应商的关系,应该包括过去合作、正在合作的供应商,也还包括潜在的供应商,与他们建立良好的合作伙伴关系,进而结为策略联盟,易于得到策略联盟成员的共享资料。对于及时、准确地获得物料采购的相关信息,是非常之重要。如果与供应商的关系一般,是很难得到有用的资料,特别是成本分析所需的资料。

139.怎样依产品生命周期来控制采购成本

在产品的不同生命周期的过程中,可以分不同的时期采用不同的方法。

一、导入期

在新技术研发、新晶开发阶段,供应商可以利用价值分析、目标成本法等方法尽可能参与到产品导入期的各项工作,甚至可以提出为方便采购而改进某些设计。

二、成长期

在成长期,新晶量产上市,产品开始被市场所接受。此时,采购人员可以利用企业需求量正大幅增长的优势,进行价格优惠采购,以获取更大的利益。

三、成熟期

在成熟期,生产技术已经达到了稳定的阶段,产品供求趋于稳定。此时,采购人员可以利用价值工程、标准化工作,更进一步地找出供应商生产过程中不必要的成本,达成以变动成本签约,节省成本的目的。

四、衰退期

产品即将过时,并有替代产品出现,需求量萎缩,此时任何的大张旗鼓降低采购成本的行为已无多大意义,除非生产仍需要一批行将过时的物料产品。

140.依方式来控制采购成本

一、小批量采购

小批量采购金额不高,但采购人员必须确认,所订价格与市场价格相比,是否属于公平价格。当然,对于小批量采购,采购人员可以采用快速、低成本的价格分析方法,例如:

1.比较、分析各供应商的报价。

2.比较产品目录或市场价格。

3.比较以往采购记录。

4.比较市场同类产品价格。

二、长期随机采购

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