但在建立初期，这些公司的折扣店，也都面临类似的问题：单个小杂货店的营业面积太小，而成本上升；面临超市及药店连锁店的竞争等等。
于是，这些折扣店都开始转向单店大规模经营，并以极快速度扩张。一开始，它们均集中于大中城市郊区的购物中心附近，但为了竞争和开辟新市场，它们也逐渐进入较小的城市。如伍尔沃思60年代中就开始在人口2.5～7.5万的小城市里建造营业面积为6000～7000平方米的规模较小的折扣百货店。一家总部设在加州对迭戈的费马特Fed－Mart公司，此时甚至已进入了人口只有1.2～3.5万的小镇。
据统计，1960年，美国折扣百货店的数量为1329家，1966年底增至3503家；单店户均营业面积从3500平方米增至6000平方米；每店平均营业额从148万美元增至428万美元；行业总营业额从20亿美元增至150亿美元，整整扩大了6.5倍。两家最大公司的年营业额已达11亿美元；分店数最多的8家公司，每家都有50家以上的分店。虽说75％的分店属于只有不超过3家分店的小公司，但它们在1966年折扣百货业总营业额中的比重还不到28％，即占分店总数3／4的小公司，在总营业额中的比重只有1／4略强。山姆的公司就属于这种小公司，较小的规模使它很难与大公司匹敌，只有不断扩张才有出路。
然而，此时最大的困难在于，沃尔玛的扩张速度已经超过了山姆所能借到资金的增长速度。他已举债几百万美元。虽然他的资产总是高于负债，但由于借债太多，很少再有金融公司愿意借钱给他了。此时惟一的出路，只有让公司股票上市。
1970年10月1日，公司股票上市，沃尔玛正式成为上市公司。当时公司只将20％的股份上市，共发行30万股，总计获资金495万美元，但已足够还清公司欠银行的所有债务。从此以后，沃尔玛的扩张再也不需要向银行借钱，而只需依靠股票了。
有了资金支持，山姆开始了大刀阔斧的扩张行动。从数量及规划方面来看，1971年，沃尔玛新开张6家分店，总店数达到25家，销售额4400万美元。1971年后，为加快发展速度，公司内成立了一个不动产和建筑规划部门，专职负责勘测发展新店，包括为新店选址、设计、建房。其方法是将造好的房子卖给某位房地产投资商，公司再以租赁的方式开设新店。这种做法比把一切都委托给房地产商更节省时间，在位置选择上也更灵活；在扩张折扣百货连锁店的同时，公司继续缩减其小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家；直到1978年，山姆关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，全面开始折扣连锁百货经营。
同时，从地域发展来看，沃尔玛也在扩大经营范围。沃尔玛的分店从阿肯色州西北角的本顿威尔周围百公里内的小镇上，开始向外拓展。先是俄克拉荷马，然后是密苏里，第23家分店则开在了路易斯安那州的拉斯顿，再从堪萨斯州一路向北一直扩展到内布拉斯加州。
沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张，与当时美国的经济发展和同行业折扣店的经营状况有很大关系。60～70年代是百货业的迅速发展时期。据统计，1973年全美已有160家折扣百货零售公司，6500家商店，年销售额280亿美元，占了一般商品市场年销售额的20％。但到了70年代中期，折扣百货业开始遇到严重问题。1974～1975年，美国开始面临经济衰退和随之而来的通货膨胀，这使消费者推迟了许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢；同时，利息、工资、取暖和制冷费用及其他开支却迅速上升。而这一系列问题影响到了折扣业的进货、销售，从而导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度，并且面临诸多问题。即使是一些大的折扣公司也不例外。此时，只有沃尔玛的经营较为成功，并且加快了自己的扩张。1975年分店数达到100家，进入第八个州——密西西比州，销售收入2.36亿美元。1976年，新增25家店，遍布九个州，年销额达到3.4亿美元，在整个行业的困难时期却获得如此的成功，沃尔玛不禁让世人刮目相看。
从1970～1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到276家分店，总营业面积117万平方米，每店平均4200平方米；销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12.48亿美元，利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40％。沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司。同时，在区域性零售公司中，它是成长最快的，也是惟一一家销售收入超10亿美元的公司。同时，在1977年，著名的《福布斯》杂志Forbes在一项对全国主要折扣百货店、百货公司和小百货连锁店的调查比较中，沃尔玛被评为股票回报率、投资回报率、销售收入和利润增长率四项第一。在接下来的几年里，沃尔玛继续被评为第一。山姆本人也被《零售周刊》评为1979年度零售年度人物。
这一切，已是很大的成就了。
成为全美最大的连锁公司
当山姆年过六旬时，他对零售业的热情却比他年轻时还要炽热，他的事业，也在逐步发展壮大。此时，走过70年代，山姆开始在80年代一展拳脚了。
1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入16亿美元，纯收入8300万美元。它的发展战略核心是向全国扩展，同全国零售性大企业竞争。虽然此时，沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位，其销售收入，只及位居第一的西尔斯公司销售收入的9％；与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其销售收入的11％。然而，另一组数字却给了山姆很大信心：西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有9％，而沃尔玛则达到了40％。
沃尔玛的一次大的扩张来自一次成功的收购行动。一家总部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折扣百货连锁公司，由于出现亏损有意出售。而这家公司在该地区共有120家分店。以前，沃尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次购并的机会进入南部，实现公司在地域上的一次突破。还有一个原因是，沃尔玛的强大竞争对手——凯马特在南部没有分店，山姆必须抢占先机。
由于这家公司规模庞大，对于是否应收购这个问题，沃尔玛公司的多数人一直犹豫不决。考虑了两年之后，沃尔玛公司执行委员会终于投票表决，结果极具戏剧性：50∶50，山姆还握有最后一票。最后，他投下了起决定意义的赞成票。
这次购并给沃尔玛带来多方面的好处：首先，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。其次在沃尔玛关闭了被购并公司的总部和其14家的分店之后，再将余下的92家分店中的50家进行装修改造，其改造费用比沃尔玛从头开办这些相比节省了680万美元；更重要的是使公司赢得了时间，在短时间内拥有为数众多的新店，并赶在凯玛特之前进入东南部，占据了先入为主的优势，还有一点就是在沃尔玛进入东南部地区时，少了一个竞争对手；同时此次购并还使沃尔玛获得了购并公司有经验的销售人员，有利于沃尔玛公司的进一步发展。
此时，沃尔玛的分店数达到了349家，分布在北到伊利诺伊，南到得克萨斯，东到南卡罗来纳的共计13个州的土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯玛特，而且，大有超过凯玛特之势，山姆的步伐更快了。
1983年，沃尔玛拥有551家分店，其中50％分布在俄克拉荷马、路易斯安那和得克萨斯，经营重心仍在传统中西部地区的南部。为保证供货，公司已建有6个配送中心，全年销售达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8％和近50％。
从1984年开始，公司一面加快增建折扣百货分店，一面开始实行多样化扩张的计划。“多样化”内容包含：大型仓储式批发俱乐部，小型的折扣价药店，还有工艺品商店。
1985年，沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，年销售收入达到64亿美元，纯收入2.71亿美元，分别比5年前增长400％和327％。这清楚证明了沃尔玛的实力。
1986年，沃尔玛进入中西部地区最北面的威斯康星州，第二年进入明尼苏达州，同那里的另一家大型折扣百货连锁集团展开竞争。
1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美的23个州，总销售收入达120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位。
1989年，沃尔玛扩展到25个州，并在该年成为全美最大零售公司，同时仍是全美增长最快的公司。
1990年经过10年发展后，沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，并被评为全美十大最卓越的公司之一。
成功给山姆和沃尔玛带来了无数的掌声与鲜花。著名的《Dun’s商业观察》将沃尔玛评为全美管理最佳的五家公司之一。1988年，沃尔玛被《商业周刊》再次评为1972～1987年间全美管理最佳的五家公司之一。同年，沃尔玛被《财富》杂志评为全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人，1985年10月被《福布斯》杂志列为了全美第一富豪，亦被《金融世界》FinancialWorld评为1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。
然而，山姆的最终宿愿，是沃尔玛成为全美第一大零售公司。为此他继续努力着：
怀特今天比上周六来得早了一刻钟，他和一些学员在上次讲座结束后就认识了。他喝了口水，看了看手表，对大家说：“时间差不多了，我们这就开始今天的课程吧。这次我主要讲一讲超市的发展。先讲美国的，大家有个借鉴。”
