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第29章 案例学习——提高经理人员沟通技能(5)

质量控制部副部长,女,43岁,夜大毕业,20年厂龄,工作经验丰富,不多管闲事,平时说话不多,对领导惟命是从。

问题情景

最近,你的客户对产品质量提出许多批评意见,有的甚至要求退货,形势很严峻。以前从未发生过这样的事,它不仅影响到企业的声誉,而且涉及到全厂的生产计划。目前正面临着上半年的工作总结,如果这一环节处理不好,不仅企业经济效益要受影响,而且会使全厂上半年的成绩前功尽弃。

问题是从销售部开始的,客户的意见反映到销售部,销售部找到质检科,质检科的人认为是生产车间的责任,而生产车间认为事情并不那么简单,很有些扯皮的倾向。为了尽快解决这个问题,厂领导经过商量,决定由销售副厂长主持、生产副厂长辅助召开销售部长、生产车间主任、质量控制部副主任、技术开发部部长、该产品的设计小组负责人等参加的联席会议,主题为:如何解决这批产品销售中出现的问题。会议通知在两天前经过厂办电话或口头传达到各部门和车间。

经过初步调查,这批产品的质量与生产制造有关,所发生的问题主要是零部件易损。所以,本次会议的主角将是生产车间主任。此事已通知生产车间,责令他们尽快查出原因并上报。

会议原定8:30正式开始,现在时间已到,除生产车间主任外,其余人员全部到齐。会议主持人,销售副厂长决定再等一会儿。十分钟过去了,还不见生产车间主任的影子。你有些着急,毕竟是属于你管的人,便让人打电话去催。打电话的人回来报告说:主任一早就来了,在车间布置完工作就和一个人出去了,不知去了哪里,临走时还交待上午在厂办开会。这时,参加会议的其它人员开始交头接耳地议论起来,有的人甚至发起牢骚。销售厂长和你商量了一下,你们同意不再等下去。在拖了近二十分钟后,会议开始了。先由销售副厂长把最近发生的事向与会人员作了简短说明,并希望大家就两个问题发表意见:

第一,出事的原因是什么?

第二,现在怎么办?

副厂长刚说完,销售部长就发言:“我看当务之急是挽回声誉,这批产品确实有质量问题,我的意见是允许用户退货,由生产车间返修。”

技术开发部长接着说:“从技术的角度看,返修的工作量是很大的,短时间内完不成。再说,这批零件是由外协单位加工的,让生产车间返修也不合适。”

销售部长说:“外协单位也是生产车间的责任,本来这个单位就是他们找的嘛,他们应该负责到底。”

作为生产副厂长,你知道生产车间的任务很重,便说:“可是生产车间现在任务很重,如果不加班,连上半年的生产计划都很难完成,再返修,不仅压力太大,恐怕要影响正常的生产任务。”

销售部长的口气有些生硬:“作为副厂长,你不能只考虑你的生产车间,你应该考虑全厂职工的利益,我们销售部因为此事所受的客户责骂,谁又来体谅我们?”

正在这时,大约9:10左右,生产车间主任匆匆地赶了进来。大家几乎同时把目光集中在他身上,有埋怨,有疑问,有好奇……作为上司,这时你感到很难堪,气哼哼地责问:“你干什么去了?不知道开会吗?”

“对不起,我去和部件加工单位谈质量问题,想进一步弄清原因。”

“说好8:30开会,主要讨论你的问题,你不来,还开什么会?”

“不是说销售会议吗?怎么会讨论我的问题?”

“销售会议主要是解决产品质量问题,你当然是主要人物嘛。”

“通知我是销售会议,我以为就是销售问题。再说,以前开会不是也有人迟到吗,何必大惊小怪。我也不是为自己的私事,还不是为了弄清原因!”

问题:

1.作为生产副厂长,接下去你怎么说?

2.如果你是销售副厂长,这时你会怎么办?

3.从团队沟通的角度看,为什么会发生这个问题?如何才能使团队会议更有效率?

案例四:迪特尼公司的企业员工意见沟通制度

迪特尼·包威斯公司,是一家拥有12000余名员工的大公司,它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代,面临全球的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料,并得到有关资料的定期报告。

本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料,和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议,二是每年举办的主管汇报和员工大会。

员工协调会议

早在20年前,迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议,员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中,管理人员和员工共聚一堂,商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构,从地方到中央,逐层反映上去,公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门,管理部门也可以利用这个机会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论。

在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料,可以看出大致情形。

问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白,很不美观,可不可以搞一些装饰?

答:公司好预算,准备布置这片空白。

问:管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假,管理部门能否放宽规定,将限期改为5年?

问:公司的惯例是在福利工作方面作了很大的努力,诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神,考虑这一问题,并呈报上级,如果批准了,将在整个公司实行。

问:可否对刚病愈的员工行个方便,使他们在复原期内,担任一些较轻松的工作。

答:根据公司医生的建议,给予个别对待,只要这些员工经医生证明,每周工作不得超过30个小时,但最后的决定权在医师。

问:公司有时要求员工星期六加班,是不是强迫性的?如果某位员工不愿意在星期六加班,公司是否会算他旷工?

答:除非重新规定员工工作时间,否则,星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期,如果大家都愿加班,而少数不愿加班,应仔细了解其原因,并尽力加以解决。

要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通,就必须将协调会议分成若干层次。实际上,公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决,将逐级反映上去,直到有满意的答复为止。事关公司的总政策,那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行,就立即采取行动,认为意见不可行,也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定,一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去,基层员工协调会议应先开。

同时,迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱,员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

为配合这一计划实行,公司还特别制定了一些奖励规定,凡是员工意见经采纳后,产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是,公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意,还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

主管汇报

对员工来说,迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质,和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报有20多页,包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后,就开始召开员工大会。

员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的,每次人数不超过250人,时间大约3小时,大多在规模比较大的部门里召开,由总公司委派代表主持会议,各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题,然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议,提出来的问题一定要具有一般性、客观性,只要不是个人问题,总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式,因为这样可以事先充分准备,不过大会也接受临时性的提议。

下面列举一些讨论的资料:

问:本公司高级管理人员的收入太少了,公司是否准备采取措施加以调整?

答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象,就无法作出客观评价,与同行业比较起来,本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。

问:本公司在目前经济不景气时,有无解雇员工的计划?

答:在可预见的未来,公司并无这种计划。

问:现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了?

答:近几年债券一直是一种很好的投资,虽然现在比较不景气,但是立即将这些债券脱手,将会造成很大损失,为了这些投资,公司专门委托了几位财务专家处理,他们的意见是值得我们考虑的。

迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会,在各部门要举行100多次员工大会。那么,迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?

在20世纪80年代全球经济衰退中,迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%,流动率低于12%,在同行业最低。

案例讨论:

1.迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的?

2.仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么?依据是什么?

3.既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果,为什么至今采用这种方法的公司不多?

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