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第28章 案例学习——提高经理人员沟通技能(4)

伯伊斯维特说,在工厂里因为商业和生产周期而偶尔解雇是很正常的。如果需要,解雇的工人随时会被再雇用。

他又说,他不能评论是否会发生什么事情。

但是其他人认为除非取消和美国签定的自由贸易协定,否则这37名工人几乎无望被再雇用或让工厂继续生产。

“斯特灵为什么会留在这里?”北约克议会自由党成员莫瑞兹·伯弗莱克问道。“因为在自由贸易前,他们这儿有一个自然市场,而现在他们要把生产移到美国。若工厂关闭,对奥罗拉将是一场危机。”

一名在斯特灵工作了8年、于10月初被解雇的员工称,工厂在“加班生产和存储,以为他们关闭工厂寻找借口。”

“士气低沉,”他说,“对在这儿工作的人没有一点忠诚,甚至都没有解雇费。”

但是伯伊斯维特说公司没有义务支付解雇费。“我们为什么要那么做?这只是暂时解雇,任何时候我们都会再雇用他们。”

工厂被迫解雇员工是因为“储货问题,”他说,“我们的销售没有达到我们的预期目标,所以我们别无选择。”

自伊斯特曼·卡德克公司在1988年1月以61亿美元收购了公司的46家国际工厂以来,在奥罗拉已有80名员工被解雇。

当时的财务分析家称,卡德克付出的价钱超过了所购公司价值的10%。

今年,卡德克第二季度的赢利下降了85%。

来源:《多伦多之星》报(TheTorontoStar),1989年8月31日,星期三

在新闻报道中,同时出现的还有莫瑞兹·伯弗莱克的声明,他是北约克议会的自由党成员。伯弗莱克支持工会,并断言奥罗拉工厂是自由贸易的第一个殉难者,同时他声称自己将以极大的兴趣关注事态的发展。斯特灵将从何方获得本应由奥罗拉生产的产品?也许是美国,若事实的确如此,那么这就是自由贸易的罪状。伯弗莱克称自由贸易还要对1988年12月联邦选举后,斯特灵撤走其在奥罗拉的不育药品生产负责。在整个选举过程中,伯弗莱克的自由党猛烈抨击自由贸易协定。为反驳这些指控,伯伊斯维特向媒体发表声明,称解雇只是暂时的,是由于市场波动的影响而导致的。他坚持说和SDI的调研无关。1989年8月23日,一份含有同样内容的对员工的声明张贴在奥罗拉工厂:

伯伊斯维持对员工的声明

致:全体职员

发自:杰奎恩·伯伊斯维持

考虑到最近的新闻报道和电台广播,我很乐意再次向你们保证,自1989年6月23日我们的会议后,没有发生任何变化。你们可以回忆一下那次会议,在会上我向你们声明,我们的工厂是公司最近一次全球生产能力调研的一部分,而且这次调研包括公司全球范围内的许多工厂。

关于奥罗拉工厂还没有做出任何决定。我郑重向你们保证,9月末或下月初将决定通知你们。我已向《多伦多之星》报的记者讲述了同样的信息,即“近期不会关闭工厂,我们必须等待调研结果”。

我明白对于我们所有人生活在这一种不确定性中是十分困难的,但是,对调研结果进行不成熟的假设也是毫无益处的。

伯伊斯维特同时给尼尔逊写了一封信,再次向ECWU保证,关于奥罗拉工厂的命运还未做出任何决定,散布谣言与无端猜测对任何人均无益处:

伯伊斯特给尼尔逊的一封信

亲爱的尼尔逊先生:

基于最近的新闻报道和电台广播,我很乐意再次向您及所有ECWU的435号地区的企业成员保证,关于奥罗拉工厂还没有做出任何决定。1989年8月23日,我已就此内容张贴了一份对雇员的声明。

在1989年6月23日的全体员工会议上,我解释说我们的工厂是公司对全球生产能力调研的一部分,这次调研涉及全球的斯特灵药品工厂。我保证在9月末告知雇员有关的调研结果。我会遵守承诺。

虽然我理解有关的员工对调研最后结果的猜测,但是不成熟的假设不会带来任何益处。作为他们的法律代表,我也向你保证,我会以适当的方式及时将调研结果通知您。

加拿大工厂停产的决定

1989年8月29日,SDI集团通知伯伊斯维特,奥罗拉工厂的生产及辅助职能将在接下来的15个月内逐步停止,并指示伯伊斯维特及其他高级管理人员准备一个行动方案,以规划停产的实施。两个星期后,行动方案要上报公司总部批准。全球调研表明,把奥罗拉的生产转移到其他工厂会增加SDI的利润。对工厂加以改进,使其成为包装厂或单一产品工厂在财务上是行不通的。斯特灵公司在全球过剩的生产力足以为加拿大市场供货。奥罗拉工厂的40%生产移到美国,30%移往波多黎各,10%由英国和爱尔兰接管,大约20%仍留在加拿大以契约方式包给第三方。

这一决定会直接影响在斯特灵工作的217名工会员工,他们最终会失去工作。斯特灵计划维持在加拿大的总部、销售、营销、财务及行政部门,这将需要在全国雇佣300人。仓储和配送将通过加拿大的卡德克分销系统来进行。

初步后期处理工作

在筹备会议上,斯特灵的重要领导均同意应优先考虑对将失去工作的员工的处理。在那些失去工作的员工中,20%已在斯特灵工作20年以上,因此,基于他们的多年工作和对斯特灵的贡献,会议的大部分时间用于制订针对每位员工的失业补偿的一般性计划。

斯特灵提供的解雇费远远高于法律和共同协定的要求,同时,还提出了雇工资助计划,以最大限度地缩小雇员因失去工作带来的失意感。停产资助计划包括:

·对所有员工的解雇费包括:四个星期的基本工资加两个星期的工资乘以其工作年限,再加上依每个员工年龄而给予的额外薪金(表6-5)

·对那些一直工作到其解雇期的员工,在1990年1月1日后,对其每个月多加两个星期的“停留薪金”。

·从雇员的最后一天工作日起,其福利保障再持续3个月。

·对年龄达到55或超过55的员工可选择提前退休,并对选择退休的员工实施退休资助。

·对再寻找工作的员工给予帮助,若需要,可进行技能培训和再训练。

·财务咨询。

·员工安家计划。

·公司负责寻找工作期间的支出,包括汽油及用餐开支。

表6-5解雇费的计算

基本的4星期+每一工作年限的2星期+年龄附加星期数<=342星期

34~396星期40~4918星期50~5428星期>=5539星期

计算举例:

A:一名具有12年工龄且年龄为37的员工

基本4星期

工作24星期(2×12)

年龄6星期

总共34星期

B:一名具有23年工龄且年龄为53的员工

基本4星期

工作46星期(2×23)

年龄28星期

总共78星期

公司计划在1990年第一季度解雇30%,第二、第三季度各解雇10%,最后的50%将在1990年第四季度及1991年初的几个月内解雇。在8月解雇的员工也能得到解雇费及资助。

在筹备会议上还决定将出售整个奥罗拉工厂,公司的销售、营销、财务和行政办公室将迁至多伦多附近。随着生产和仓储的移出,斯特灵不再需要巨大的建筑,它已没有必要再留在奥罗拉。

沟通计划

伯伊斯维特要求基弗尔准备一个行动方案来为斯特灵规划,如何针对停产进行内部和外部的沟通。这个计划将呈交SDI公司总部。不久,基弗尔将随同伯伊斯维特、威伦、麦克唐威尔和伯格一起到纽约的SDI公司总部会见高层领导,包括:主席列奥丁·托玛斯、总裁兼执行长官路易斯P·玛蒂斯,和斯特灵国际公司总裁哈伯特A·麦克肯兹。这项工作对基弗尔而言是十分困难的,因为他和许多受到直接影响的员工有着密切的联系。尽管员工预料到会有变化,但他知道一旦宣布最终决定,整个奥罗拉工厂仍会震惊。大多数工人把斯特灵当作自己家的延伸,并日渐依赖于组织的支持,作为回报,他们也付出了多年辛勤的劳动。现在虽然不是因为他们自己的过错,但这些忠诚的员工仍将会失去工作。基弗尔意识到这个消息开始时会降低员工的士气,但是,因为有关停产的消息已传播了16个月之久,员工的士气与活力会通过他的行动方案的实施而得以重振,他必须做到这一点。这一宣布同样也会让外部股东们难过。基弗尔担心的关键环节是工会、政治家及新闻界会如何解释停产关闭。他知道,因为加拿大的市场现在主要由美国公司控制,上述组织和个人可能会因停产而控告自由贸易协定。在解雇决定宣布后,媒介的反应已预示了这一可能性的存在。基弗尔预计这种控诉会严重影响斯特灵的公众形象,为了保护公司的利益和保持市场占有率,迫切需要让公众了解并理解停产背后的真正原因。

从以上的案例我们可以从以下几个方面进行深入的思考:

1.评价一下斯特灵药品有限公司面临的困境。

2.在上面的案例中,斯特灵药品有限公司的员工都通过哪些沟通渠道获得公司信息?涉及的事件都有哪些?

3.新闻媒体对斯特灵药品有限公司产生了哪些影响?

4.伯伊斯维特先生为什么准备了这样一个沟通计划,代表他的什么想法?

5.对于斯特灵药品有限公司面临的困境,你觉得应该考虑哪些问题,如果你是伯伊斯维特,你会怎样去做呢?定出一个具体详细的实施计划。

案例三:团队沟通训练案例

背景信息

你是某制造企业的生产副厂长。

现在是6月20日上午8:30。

销售副厂长,男,49岁,15年厂龄,从销售员干到销售科长,2年前被提拔为分管销售的副厂长。此人工作经验丰富,善于和人打交道,属于八面玲珑式的人物。

生产车间主任,男,39岁,机械制造专业大学本科毕业,厂龄7年。此人技术过硬,责任心强,工作认真踏实,群众威信很高,性格直爽,快言快语。

技术部长,男,45岁,20年厂龄,多年从事设计和工艺工作,对全厂的技术状况十分熟悉,工作经验丰富。为人诚实,遇事三思而后行。

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