企业的资源准备当然分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。而这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判高手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前准备就是很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机并导致处理失败。当然，财力的准备也很重要。从前面的案例我们可以看出，红极一时的巨人大厦的倒塌正是由于财力枯竭造成的。财力对企业来说，相当于人的血液一般，使企业生存和发展的根本。因此，在应对危机时，企业应准备充足的资金，以便在危急关头能拿得出来，听过难关。企业万不可以没有防范意义，以为公司的产品卖得很好，将预期的收益当成企业既得的收益来安排和使用，一旦产品销售出现问题，企业必然陷入财务危机。如果企业没有充足的自备资金，与银行建立好良好的关系，能在需要的时候从银行贷到贷款也可以，或当企业陷入危机后，银行不是逼债，而是能宽限还款日期也很好。凡是做企业的人都知道，资金对企业来说实在是太重要了，在危机中则显得尤为重要。
另外，沟通对于企业的意义也非比寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴沟通，减少与伙伴之争执与纠纷，努力建立一种和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务之不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效的避免多种危机的产生和扩大化。
如果条件允许，企业还应该最少一年有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危不乱、从容应变。
危机控制：快、狠、准
倘若由于危机防范措施不力，危机确实发生了，我们应当怎样做呢？
一是要快。危机出现后，一定要抓紧时间，一旦事态扩大，将很难控制。首先，要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展，启动危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。而一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。
二是要狠。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代，同时也是向公众和企业内部员工展示拯救危机的决心；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向。
三是要准。在危机发生后要时刻新闻媒体保持好密切的联系，尽可能的把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。当然内容一定要真实、准确。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。当企业与公众的看法不一致。难以调解时，必须靠权威发表意见。在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。因此，企业在处理危机时，一方面要作到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要作到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
善后处理：坦诚示人
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能藉此将危机化为转机。
在危机处理中，最忌讳的是回避。你越是回避，别人越觉得你的确是有问题，因此，勇敢地面对问题，真诚的承认问题是非常重要的。另外，无论企业一方是对的还是错的，在一开始就进行辨别也是错的。由于公众接受的是一个错误信息，在没有证明到底谁对的前提下，即便你认为自己是对的，公众也会认为你是在狡辩。所以，先坦诚的承认问题，然后承诺一定会认真的调查此事，并给公众一个满意的答复是最正确的处理方式。
企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须作到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
中毒休克综合症是一种与使用妇女卫生棉条有关的疾病。1980年5月美国疾病控制中心报告称：一种可能对经期妇女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久英国新闻界对这一问题也发难了，媒体开始进行有关报道，他们臆断卫生棉条的材料是塑料制品，这种制品受过污染，是疾病的根源。不管怎么分析，这种疾病至今仍是个谜，已有不少妇女死于中毒休克综合症。
当时，英国的商场上有这样几个牌子的卫生棉条：丹碧丝、LIT-LETS，以及强生公司的保险牌等。当一切都过去之后，当时生产丹碧丝的公司市场部经理桑顿告诉英国的《市场营销周刊》说，公司面临三个决策：
1.该产品是否真的对消费者有害？公司对此未理睬英国的医药权威机构的非正式评论。公司每年在英国销售数以百万计的卫生棉条，几乎从没有人把卫生棉条与中毒休克综合症联系在一起，因此生产厂家不应该对感情用事的媒体报道负责。
2.是否要消减广告费用，采取低姿态，直到危机解决？但是大幅度消减促销费用可能有掩饰事实真相的嫌疑，因此公司还是决定增加广告费用。笔者认为作为一个消费者来看，这样做的决策也是非常正确的。当危机爆发时，消费者肯定已有所耳闻并不断的猜测。一旦发现该公司的广告大幅度减少，甚至彻底销声匿迹了，肯定以为发生了什么不好的事情，弄不好产品确实有问题，说不定该已经垮台了，一时谣言四起。当危机过后，企业想重整旗鼓，东山再起时，已经物是人非了，它的信誉在消费者心目中已经完全丧失了，可能消费者已经转成为另一个品牌的忠实消费者了。
3.如何应付媒体的询问？当时丹碧丝公司接连不断的接到公众的电话问询，公司决定，总机和所有工作人员只可简短的恢复询问电话，媒体打来的所有电话由公司一名高级官员专门负责处理。媒体的电话应优先处理，公司内部不管如何重要的会议，一旦有电话询问就应中断；公司的高级官员外出时，应该由他们完整的工作日程安排表，以便随时与他们保持联系。这样也就确保了媒体电话能及时得到回复，而不致让人觉得公司在躲躲闪闪。桑顿说，有时媒体的询问是影射性的，以暗示公司在市场上销售的卫生棉条有问题，除非他们能证明自己是清白的。因此根据桑顿的观点，在直接回答问题前，有必要先考虑一下最重要的问题。一个简单的“是”或者“不是”都可能给人造成错误的印象。
由于处理得当，丹碧丝终于在这场突如其来的危机中涉险过关。
危机是危险，更是转机，机会是当你很适当的处理危机时，自然而然会随之而来的。相信，如果企业自始至终都是在本着为消费者负责的态度处理危机问题的，这样做的结果不仅不会损害消费者的忠诚度，说不定还会增加消费者对其的好感。
大家还记得，三菱帕杰罗出现的质量危机吧，对一个汽车厂家来说，出现了如此严重的质量问题无疑是非常严重的危机，然而三菱公司并没有逃避，没有因为怕影响企业的声誉而想方设法掩盖，而是本着对消费者负责的态度，下令找回所有销售出去的三菱帕杰罗，免费检查，免费维修。虽然，三菱为此付出了高昂的费用，但三菱赢得到的是消费者的信任和认可，三菱的销售额不降反升。反之，若三菱处理不当，坚决不承认存在质量问题，待安全问题真正出现时，三菱无疑会面临灭顶之灾。汽车的安全直接关系的是消费者的生命安全，安全性能是大部分的消费者买车时首要考虑因素，若汽车厂家对消费者的生命安全都漠不关心的话，你还能指望它能为你负什么责任？
再如泰利诺头痛胶囊（Tylenol）也是一个很好的典范，它面对媒体危机时，首先不是竭力辨别。而是首先承认问题，下令所有药品停止销售，然后再调差问题，查明真相。他们尽可能的解决问题，让消费者觉得被重视；并且诚实的面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它们的药，因为它表现了关心和承诺，努力开发出更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在此。
总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。
