这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导机构就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲薰心，个人野心膨胀，时刻想着篡位夺权，那样的领导机构必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。只有以事业为重，则利国利民利己；若争权夺利，必害己害人。
再次，大胆负责，做好本职工作。
现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都要先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己“篡权”，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的领导职权。其实，按照管理科学层次管理的理论，副职负责的那一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案，大胆实施，起到独挡一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持，最有力的配合。
再其次，还要气魄宽宏，具有容人之量。
从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际。如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。如果在工作中受了委屈，或在极其艰难复杂的环境里都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。
最后，还要顾全大局，注意横向协调。
副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导机构集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系，互通信息，搞好配合，而不可由于自己分管的工作而同其他部门搞得很僵。
内耗：领导班子的大敌
看一个领导班子团结状况，既使总体上是好的，但是，毋庸置疑，也会不同程度地存在不少问题。
通常，领导班子团结状况主要有四种类型：
1. 共鸣互补型。书记和行政首长互相补台，关系和谐，“共挑一副担，同唱一台戏”；董事长和总经理之间默契互补，励精图治；正职和副职之间肝胆相照，配合有序等等。
2. 大同小异型。领导班子成员之间，在工作上虽有分歧，但能求大同存小异，有群体意识。
3. 面和心散型。领导班子成员之间，面和心不和，思想有疙瘩，彼此有看法，但未言行于表，公开流露，工作可以为继。
4. 内耗冲突型。领导班子成员之间、党政一把手之间彼此冲突，互不服气、各不相让，矛盾时有发生，常常发生“龙虎相斗”。
内耗现象表现在以下几个方面：
1. 领导班子成员坐不到一起去。由于班子内发生内耗，相互之间产生摩擦，不是以同志相待，而是视若仇人，不是以积极的态度解决矛盾，而是回避矛盾，加重矛盾；
2. 领导班子成员即使坐到一块去，也难以形成一致意见。这些人不是以组织的事业为重，而是从个人的好恶、得失出发。有的受逆反心理的驱使，总是唱对台戏，对别人的意见不加分析乱挑剔。
3. 对某一件事情的看法很难形成统一意见；形成一致意见后，也不能得到正确迅速的实施。有些成员表面上服从大多数人的意见。而事后不是积极组织下属贯彻实施既定方案，而是设置障碍，给本单位工作出难题；有的领导者心胸狭窄，自以为是，固执己见；有的争当主角，不愿当配角；还有的目光短浅，斤斤计较于一时一事的得失；
4. 拉帮结伙搞宗派。你在谋事，他在谋人。在下属之间搞小圈子，在领导班子内部搬弄是非，挑拨离间，甚至挟嫌报复。
5. 把班子的决议随意向外扩散，严重违反组织原则。
非结构性内耗与结构性内耗
什么是非结构性内耗？
非结构性内耗是领导班子内耗的一种表现形式，它是指社会环境、心理因素和传统习惯、习俗等给领导班子成员造成的心理影响，产生这种内耗的原因有：
1. 逆反心理。因对其他领导成员有意见，或对上级有看法，对事情总是习惯于从对立面的立场去看，意气用事，易发无名之火，用主观的标准来论是非，断曲直。有的人自己不干，专门捣乱，求全责备，评头论足，否定别人，抬高自己；
2. 小农思想。长期的小农经济观念和小商品意识的影响，使得一些领导同志守旧心态明显，想问题，办事情，往往以个人的得失为转移，不愿和他人协作，并由此产生嫉妒心理；
3. 颓废意识。在社会的发展与变革面前，有的人觉得难以投身其中，有失落感，但又不思进取，意志消沉，信心不足，缺乏自我调节、控制的自制力。在生存本能的驱使下，去做颓废式的奋争，与促进社会发展和变革的人和事抗衡，对班子成员健康向上、奋发进取产生抵触情绪；
4. 权术私欲。有的人在领导工作中，以虚代实，弄虚作假，事无真事，话无实话，急功近利，欺上瞒下，以虚假的殷勤换取向上爬的条件。有正义感的其他领导成员以负责的精神，免不了要对其提醒和告诫、规劝，直至向上级如实反映，于是便挟嫌报复，寻机刁难，内耗由此而生。
5. 派性观念。有的领导政治思想觉悟低，小团体主义作怪，结党营私，人事安排上大权独揽，亲己者提拔重用，疏己者打击排斥。领导班子成员每人都拉一帮自己的势力，往往造成领导班子内耗愈加严重；
什么是结构性内耗？
所谓领导班子的结构性内耗是指个体素质在一定的情况下，由于排列组合违反互补、优化原则，而造成的结构性失调，导致1+1<2的效应。造成结构性内耗的原因是：
1. 结构简单。因领导成员个体间的差异很小，“帅旗”树不起来，常因互不服气产生摩擦，互不相让，导致整体功能的内耗。
2. 位置差异。领导班子成员配备不合理，不量才用人或分工不当，容易引起内耗。
3. 配置不当。对于应当配置的干部而未达到客观要求的数量，往往会出现某一方面工作的吃紧或空缺，从而造成，内耗。
正确解决领导班子的内耗
解决领导班子的内耗，主要采取以下措施：
注意领导班子的整体结构。
在组织设计时，要注重领导成员间的联系和互补。在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时要解决好领导班子比例失调问题。一方面要及时补充班子结构中的空缺部位，另一方面还要根据领导班子的既定功能，大力减少多余人员，使班子在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能；
还要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效地调整。根据领导成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。
领导者要在克服内耗上起表率作用。
人人都从自我做起，与人为善，做事业上的诤友，不要带头做有损班子团结的事情。
制定纪律和管理制度惩罚“内耗”肇事者
对于一贯搞小动作，谋人不谋事、拨弄是非、破坏班子团结的人，经批评教育仍不思悔改者，要采取组织措施；对诬告者要绳之以组织纪律乃至法纪。在干部工作中，对搞内耗者不能提拔重用、加薪等。
强化约束机制。
决策讲民主，指挥要统一，办事要增加透明度。领导班子内部有分工，但对于一些重要工作，必须坚持集体研究，自觉接受监督，在充分发扬民主的基础上集中，不允许一人专权，一手遮天，以使领导班子的整体功能得到最大程度的发挥。
