当组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的领导机构来负担整个组织的领导任务，即通常所说的领导班子。作为领导者，可能必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你组阁的领导机构同样也需要总体设计，当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使自己身边形成一个“全才型”的领导群体，发挥其整体的功效。
同样是碳原子，由于结构组合不同，形成性质迥然不同的物质。一个领导机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也不大一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出单个人在孤立的情况下做不到的事情。
我国最早的一部神话书《山海经》里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。俗话说：“人心齐，泰山移”。还有句话说：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，我国古人对群体组合的好处早就有了认识。
领导机构的组成方式
作为现代的领导者，如果你进行组阁，建立自己的领导机构，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导机构的组成方式，一般来讲，领导机构的结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质等五个方面组成的。
专业结构
专业结构是指领导机构内各类专业人员的比例。作为组织的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导机构里清一色地配备科技干部，并不等于构成了最佳结构。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。许许多多的事实告诉我们，技术上的权威并不等于管理上的权威。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导机构，才是理想的专业结构。
年龄结构
年龄结构就是指在一个领导机构内应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄智力存在着相关关系。以知觉能力而言，最佳的年龄是10~17岁；以记忆能力以及动作和反应速度而言，最佳的年龄是18~29岁；以比较和判断能力而言，最佳的年龄是30~49岁。这种年龄界限当然不是绝对的，每个个体之间也是有很大差异的，但是可以肯定的是随着年龄的增长，人的各种机能都在退化。因此，领导机构内的成员不宜老化。老化的领导机构是难以担负起领导的重任的，但也并不是说领导机构内的成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对老年人的无原则的照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，过早地提拔尚不成熟的年轻人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样，既保证了领导机构总体的年轻化，而且又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。
智能结构
智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体说来，人的智能主要包括理解能力、研究能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、获取信息的能力、社交能力和创造能力等，人的这些能力是互相依附、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智能结构，就是指领导机构中各种不同智能类型的人有机组合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力和判断力，擅长在实际工作中发现问题、分析问题。这种人属于“探索型”，可以把他们称做“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力。这种人属于“组织型”，可以把他们称做“组织家”；还有些人能很快地理解领导者的意图及当前组织的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力。这种人属于“执行型”，可以把他们称做“实干家”。作为一个组织的领导机构，如果大家都是“执行型”，只擅长于实干，不善于作决策，可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的领导机构是不理想的。假若都是“探索型”，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的领导机构也不是有效的。理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
知识结构
一个领导机构不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人的知识总是有多有少，有深有浅，只有由不同文化结构，不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。实践证明，领导和管理现代企业需要有一大批“T”型人才即知识面广博（用“一”来表示），同时在专业上渊深（用“1”来表示），综合起来就构成一个“T”型。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导者型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“一”型和“1”型人才还是不少的。我们就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感的，但缺少专业深度的“一”型人才和专业上有相当深度的“1”型人才，组成紧密配合的“T”型领导机构。这样，便能较好地适应现代企业在各方面的要求。
素质结构
素质结构是指领导机构的成员要在性格、志趣、气质和风度等方面保持协调一致。作为组织的领导者必须先有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力、办事公正、赏罚分明并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的领导机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢决断；有人骁勇善战，能冲敢闯等。由这样一群人组成的领导机构，才是一个管理能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导机构内部决不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、投机钻营、耍阴谋诡计或思想意识不好的人，或者是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，使整个领导机构的离心力和破坏力增大。
有些领导机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1<2。把一些开拓型的干部组成一个“清一色”的领导机构，其糟糕程度不亚于一个全是由优秀“独唱家”组成的“合唱团”。有时“内耗”不一定是指产生了矛盾，团结状况不好，凡是由于组合不科学，搭配不合理，影响发挥领导机构整体功能的现象，都可以称之为“内耗”。例如有这样一个例子，组织领导机构三个成员都具有大专以上文化程度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这三个“零件”组装成“机器”以后，领导机构的整体功能却很不理想，工作长期打不开局面，下属意见很大。究其原因，毛病还是出现在组装上。这个领导机构至少在知识结构，专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。因此，这样组合成的班子，尽管表面看不仅达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，领导机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导机构，在组阁时，应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作，领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径，就是深入到下属中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。
总之，当你组阁时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑，整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导机构要有一个共同的要求，但不等于说，任何组织都只能千篇一律，分毫不差。不同职能，不同层次的群体，应有所侧重，并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。
提高领导机构的效率
一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导机构。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导机构，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。那么，怎样才能使领导机构和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点：
1. 意见要尽量表达得清晰明白
为了使领导机构中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦、不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于他人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。
2. 凡是需要领导机构集体讨论和解决的问题，在讨论前要做好周详的准备
要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案。也可以把几种意见和方案同时拿出来交给领导机构的成员，给他们一段思考和研究的时间。然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使领导机构中的成员对所要解决的问题做到心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的。这样能引起他们的重视，并慎重地发表自己的意见。
3. 要善于发问
发问是领导机构内的成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也能够提出质疑，促进领导机构内部更为谨慎地思考和决策。
4. 要及时作出全面评价
及时作出全面评价对于领导机构中的主要领导者来说是十分重要的。主要领导者应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要领导者在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。
5. 要注意创造轻松、和谐的气氛
领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个领导机构的成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。
6. 要善于抓住问题的关键
要保证领导机构研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争论。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一个细节上都一致。
7. 要能够服从多数
当领导机构中多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要领导者的情面。切记，领导机构中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。
人在其位，各谋其政
作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视，一个是副职安置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而在管理工作中多派了人于，在大多数情况下，都会把事情搞糟。
一个领导机构中副职过多，害处也就随之而来。第一，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。第二，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。第三，副职多，下属的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下属无所适从，特别是有时，要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳，在下属不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之，副职过多，弊多而无利，容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低，正如有的领导者深有感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”
此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。
