我们先来解释一个概念——利基，按照菲利普·科特勤在《营销管理》中的定义，利基是“更窄地确定某些群体”，这是一个小市场，并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”（这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”）。企业在确定利基市场后，往往用更加专业化的经营来获取最大限度的收益，从而在强大的市场夹缝中寻求自己的出路。倘若一个企业能够站在牢固的利基之上，就不愁不能赢利。
细节26 最怕入错行
美国《财富》杂志和《福布斯》杂志访问目前连续十一年蝉联世界首富的比尔·盖茨时问：“比尔，你身为世界首富，你到底怎么样成为世界首富？因为只有你才可以告诉我们成为世界首富的秘诀。”比尔·盖茨说：“事实上我之所以真正成为世界首富，除了知识，人脉，微软公司很会行销之外，有一个前提，是大部分人没有发现的，这个关键就叫做眼光好。”
如果拿这个问题去问亚洲首富孙正义，相信他也会这么回答。24岁那年决定创业时，他研究了40种行业，想要找出哪种行业最赚钱，最后他选择了投身IT（信息技术）行业，成为互联网的最早一批投资商。
中国有句古话：男怕选错行，女怕嫁错郎！虽然时代不同了，但这个道理依然管用。当我们决定创业时，首先要对这个行业有所评估，并且要看它是不是适合自己，以免入错行。
案例 破灭的老板梦
长春市的赵新是1999年在原单位工商银行买断工龄后开始自己创业的。那时他见IT行业不错，就在欧亚科技城租了50平方米的地方，做了清华同方MP3、移动硬盘、U盘等产品的吉林省总代理。他以为交完了代理费就可以赚钱了，可是第一个月厂家告诉他没有完成任务，第二月又告诉他没有完成任务，等到第四个月的时候厂家要撤他的代理权，他才知原来只靠卖货是赚不到钱的，必须要发展渠道。于是他才开始雇业务员跑市场，准备终端会议。费用花了不少，可结果只招上来两名经销商。春节前又由于没有做好销售计划，导致旺季淡销。当赵新年底结算时才惊讶地发现自己竟然赔了10万元，仅仅是因为他选择了一个从没有涉猎的行业，仅仅是因为他不懂这行的市场规律和运作策略。赵新回忆起创业之初的遭遇时，无奈地感慨道：虽说自己是花钱买教训，但也不太值得，走了那么长的冤枉路，是花多少钱都买不回来的啊。
同在生行里吃尽苦头的赵新相比，加盟速食连锁的韩旭阳不但赔得一塌糊涂，还被骗得伤痕累累。宁波的韩旭阳几年前做工艺品批发生意赚了些钱，一直想投资餐饮行业。因为他知道自己不懂这行，所以想走加盟连锁的形式，这样风险低些。2003年6月，他被“万兔速丽”广告语吸引——“加盟精美速食店只要2万元，轻轻松松当老板”。他随后就打电话咨询，对方业务经理说：“加盟这个项目很有前景，公司可以提供大到技术、服务、策划，小到门面选址、员工培训等一系列服务。”韩旭阳被对方业务经理说得动心了，最后花了2万元签下了在杭州市开一家加盟店的协议。可出乎意料的是，开业没有多久就门庭冷落，一直亏损。后来他在杭州、上海等地发现了很多类似的加盟店，他们的经营状况都同他一样。于是他向杭州市万兔速丽有限公司张总提议每隔半年或一年开一次加盟商大会，让大家互相交流，共同商讨如何把品牌做大的问题，张总只是轻轻地一笑了之。2005年7月，“万兔速丽加盟连锁”骗局被媒体揭穿时，韩旭阳才恍然大悟，知道自己的“老板梦”像肥皂泡一样破灭了。
案例分析 和他们一样失败的创业者比比皆是。虽然大家失败的直接原因各不相同，但根本原因往往都在于一开始就选错了行业。选对行业之所以至关重要，是因为大多数小本创业者都没有足够的剩余资金来做备用金，一旦失败后就很难回头。如果选对了行业，产品畅销和利润幅度大的话，就会在很短时间内回本和赢利。但是，在缺乏真正做老板的眼光、思维方式和积极进取的心态时，我们很容易选错行业。
所以，小本投资的创业者一定要谨慎，不要被当大老板的虚荣心和赚大钱的暴富心理所怂恿，在不理智思维的支配下做出错误的决定。其实介入不熟悉的行业并不是最可怕的，可怕的是盲目和无知。在进入任何行业时，事先都要充分地与业内人士进行沟通，最详细地了解这行的操作过程，最真实地掌握其中一些鲜为人知的商业情报。如果条件允许，最好是能亲自到同行那里去工作一段时间，这也是一个从行外人变成行内人的途径。只有这样才不至于走冤枉路花冤枉钱，而是走捷径赚快钱。
细节27 找到“现金牛”
波士顿矩阵公司把企业产品划分为瘦狗、问题、明星和金牛四个类型。金牛是指在成熟市场阶段占主导地位的产品，能提供大量现金，因此又被称作现金牛。根据西方正统财务原则和管理学院教义：现金牛是最珍贵的业务，企业应该采取的战略是收获。
任何企业家最梦寐以求的事莫过于企业能实现持续不断的长远增长。用波士顿管理矩阵来分析，企业要达到这样的目标，就必须同时拥有自己的现金牛业务（正在为企业提供大量现金支持的优良业务）、明星业务（前景广阔有发展潜力，但却未能给企业马上带来大量现金支持的业务）和问题业务（发展前景不明朗，但一旦为市场认可即有巨大发展潜力的业务）。
对于已经生存下来的企业来说，正确做法是同时拥有现金牛业务、明星业务和问题业务，并致力促使明星业务变成现金牛业务，问题业务变成明星业务。如果能达到这样的业务平衡，企业就不断有新的现金牛业务出现，长期保证企业的现金流稳定乃至不断扩大。然而对于创业者来说，你首先要做的就是找到那条自己企业中的“现金牛”。
案例 不断寻找现金牛的英特尔
“Don’t be encumbered by history，do something wonderful(不为历史羁绊，放手创造绚烂)”。这是英特尔联合创始人诺伊斯的激情话语。如今，这句名言已引领英特尔走过了坎坷而又辉煌的40年。这个数字，即使在明星企业荟萃的硅谷，也可谓是一个奇迹。
英特尔的技术发展，要从大名鼎鼎的4004处理器谈起。但在创业初期，英特尔的主要开发方向其实是半导体存储器。采用半导体内存之前，计算机安装的是磁芯内存，这种文件存储器的制造工艺费时费力，产品体积庞大，存取速度也很慢。研制新内存是当时业界的迫切要求。
英特尔抓住了取代磁芯内存的机遇。1969年，当英特尔决定向内存技术发起冲击时，已经有6家美国公司也在为此厉兵秣马。这7家公司共同参与了同一个项目的竞标。当时，半导体技术已经发展到可以在硅片上安装更多晶体管，由此带来低成本和高性能，但制造内存芯片的方案还在探索之中。英特尔面前有硅栅MOS技术、多芯片内存模块和肖特基双极技术三条技术路径，英特尔选择了同时尝试这三条路线，最后再选定能大量生产的制造工艺。
双极技术首见战果。当年英特尔推出第一个商品3101双极随机存取存储器(RAM)，抢在了竞争对手的前面，这也为它日后发展迈出了第一步。另一个小组研究的硅栅MOS技术也在同年推出了实用化成果1101静态存储器，英特尔成功进入内存半导体市场。数年之内，英特尔又推出两个新产品：可擦写编程只读存储器(EPROM)和静态内存(SRAM)。２０世纪70年代末，与英特尔竞争的企业，如尤利森公司、先进内存系统公司等高科技企业都难以望其项背，英特尔拥有内存技术与硅栅技术两大法宝，成为内存技术和市场绝对的代名词。
创造了存储器产业的英特尔，成为该领域的绝对领先者。可以说，英特尔就等于存储器，存储器也就意味着英特尔。谁都无法想象一个没有存储器的英特尔。可以说，存储器就是英特尔的现金牛。
但是，当1985年半导体产业战略转折点来临之际，英特尔果敢地做出决定：彻底退出存储器业务，转向完全不同的微处理器业务。随之而起的是“英特尔微处理器公司”的新定位。它还提出著名的摩尔定律：每18个月微处理器速度将增加一倍。历时三年的战略转变，帮助英特尔穿越了死亡之谷，乘上微处理器这辆特快列车，把其他半导体企业远远甩在后面，英特尔也找到了新的现金牛。
案例分析 英特尔的成功之处在于，它一开始就找到了自己的现金牛——存储器，并且马上着手开创了这个行业。但它并没有局限于此，随着时代的发展，他们敢于主动向现金牛开刀，寻找新的现金牛。比如，它退出自己一手开创的存储器市场，全力发展微处理器业务；当386微处理器在市场上还如日中天时，就以486取代386；486尚处收获阶段，便以奔腾芯片取代486；对手刚准备转向奔腾芯片，它就立即推出下一代奔腾芯片。正是这种不断寻找新现金牛的卓越决策，造就了英特尔近20年的霸主地位。
细节28 利基是你的唯一
为什么创业者选择行业那么重要呢？具体来说涉及三个方面的原因：第一个原因是不同产业的利润率是大相径庭的，比如零售业的行业利润率只有６%～８%，而咨询业的行业利润率则高达150%。换句话说，在零售业里做得最好的企业，其利润率有可能还不如在咨询业里做得最差的。追求利润，是企业的第一行为属性。基于这点，企业必须选择行业，以谋求企业利润的最大化。
第二个原因是不同产业的门槛是不一样的，再以零售业与咨询业为例，现在零售企业的平均注册资本是1000万元左右，而现在咨询企业的平均注册资本是30万元左右。除了资本门槛之外，不同的产业还有不同的技术门槛、政策门槛、规模门槛等。企业如果不能调动足够的资源来跨越产业的这些门槛，那么该产业无论如何利润丰厚、如何前途无量，对于企业来说，都只能是镜花水月。
第三个原因是企业对产业的可控性问题。企业有足够的资源进入一个产业，并不代表企业能运营得很好，更不代表那就是企业最佳的支配资源方式。在运营不力的情况下，企业可能要付出远超出产业的平均成本，才能获得产业平均水平的收益。这明显是不经济的。
如何平衡这三大因素，找到最适合投入的产业，找到自己的利基，是每一位创业者都要面临的首要问题。
案例 寻找自己的利基市场
约翰·沃尔（John Wall），是Wall/Goldfinger公司的总裁。该公司成立于1971年，是位于佛蒙特州的一个乡村木器加工厂，主要加工拉盖书桌和有四根帐杆的卧床。现在，他的公司为美国的许多颇有声望的公司制作家具。《财富》500强的公司、主要的金融和保险公司、全国有名的法律公司，以及无数的大学都是Wall/Goldfinger的客户。凭着多年的精湛技艺，该公司已经开辟出了一个自己的利基市场，即制作教堂中的诵经台、餐具橱、接待台，以及它的专长——公司会议室里高雅的高技术家具。在2001年，Wall/Goldfinger还获得了防止环境污染杰出奖的政府奖金。为什么？因为公司员工对公司的加工设备进行了重新设计，从而使有害废弃物的产生减少了20%。并且，安装了能减少空气污染，降低燃料使用率的新的通风装置和熔炉，这样就为员工创造了一种更加清洁的环境，并且为顾客生产出了更好的产品。
你是否曾经乘坐过这样的旅游小船，在船上，你可以看到鱼，以及生活在水底下的其他的有趣生物？许多这种半潜水船都是由位于加利福尼亚州萨克拉门托（Sacramento）的Sub Sea系统公司制造的。当这家公司的创始人吉姆·梅菲尔德（Jim Mayfield）、帕特里克（Patrick）以及迈克尔·斯坦福（Michael Stafford），决定为旅游业建造这些船时，实际上是赌了一把。但是，创意的开展一点都不顺利。他们虽然制成了第一艘半潜水船，并把房子抵押了来偿还设计费用。但他们还面临一个难以完成的任务，就是获得美国海岸警卫局（Coast Guard）对船只设计细则的批准。仅仅这个过程就花了18个月的时间。不过，一切的艰难都已经过去了。现在，Sub Sea系统公司是美国这种特殊船只的最大的供应商。该公司在其工艺质量、注重细节以及工程方面世界闻名，这三个充满创意的年轻人也在旅游业中寻找到了自己的利基。
案例分析 木器加工厂和旅游业，都是我们心目中的传统行业，似乎没有什么缝隙可以避免与众多对手竞争。但约翰·沃尔和Sub Sea系统公司告诉你，事实不是这样的。正因为他们能够在选取竞争对手获利甚微或力量薄弱甚至忽视的一小块市场作为其专门服务的对象，全力予以满足该市场的各种实际需求，才达到了牢固地占领该市场的目的。
总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。利基营销非常适合中小企业，其重点在于选取并建立利基市场。实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地捡漏，见缝插针，从而实现高额利润。小资本创业的你，要记得利基就是你的唯一，这样你才能生存并得到更快更好的发展。
细节29 把竞争者甩在身后
创业者，说到底就是追梦并且使梦想成真的人。如何使自己的企业快速成长，是每个创业者每天都要思考的功课。幸运的企业是相似的，而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的创业者不同于幸运的暴发户，就在于“烦恼化生存”是他们的常态。如何让企业快速成长，不可能有“四海一家的解决之道”。面对不同的竞争者，想要把它们都甩在身后，只有针对具体情况制订不同的解决方案。
案例 成为遥遥领先的行业标准
贺振安是河北望都人，1988年靠做辣椒买卖起家，1991年建立辣椒加工厂，经过几次扩张，目前已经成长为当地最大的辣椒公司，同时成为康师傅、统一和华龙等方便面巨头的辣椒供应商。
他的创业没有什么惊人之处。1988年，他开始倒腾辣椒买卖。做了两年买卖之后，他有了一点积蓄，于是他开始琢磨怎么把生意做大，后来终于想到了辣椒加工。他开始有意识地观察市场走向，直到这时候他才知道，看似平常的市场里面原来还有这么多学问。同样是在做辣椒生意，不同的人做法是大不一样的。不动脑子，一味地去做，只能啃别人剩下的骨头。
一开始，他以加工辣椒碎为主，但很快他发现，辣椒面也有利可图。于是，他开始筹备辣椒面加工。他在全国各地跑了一圈，打听到最便宜的机器也要3万多元。这对于当时的贺振安而言，还难以承受。但是聪明的他，居然自己设计出了这样一台机器，机器试制成功后，原来需要6个人的工作量，现在只要2个人就行了。后来，他又赊来一部烘干机，解决水分问题；自己设计出一台干洗机，解决灰分问题；在以后的几年里，他又琢磨出整形机、去磁机等设备，解决粒度、含磁量超标等问题。
随着技术的进步，贺振安的企业开始由原来的作坊式生产发展为一个初步的现代企业，工人也开始摆脱手工作业。在有意无意中，他拥有了当地辣椒生产的“产业标准”，每一次技术进步都强化了他的企业的在当地的领导地位。企业生产的辣椒也开始有了名气，由大路货逐渐变成有一定品牌知名度的产品。
对贺振安来说，技术显然不是目的。技术的真正效用，是让贺振安在辣椒业中成为规则的制定者，让本来在同一起跑线上的竞争者处于被动适应的地位，而自己却在自家搭建的平台上纵横捭阂，左右逢源。三流的竞争是打价格战，二流的竞争是打营销战，而一流的竞争是打标准战。只有标准才最终有在市场上“清场”的法力。
贺振安的企业得以快速地成长，在很大程度上得益于它在这个看似不起眼的行业中占有了辣椒业的“产业标准”。当那些与他一起靠贩卖辣椒起家的伙伴们整天只想着如何向种辣椒的农户压价的时候，他已经通过引进生产设备，摆脱了辣椒贩子的身份，成为一个辣椒产品的生产商。当那些辣椒产品的生产商还只是把技术当作提高生产效率，节省成本的手段时，他已经开始意识到，机器的用途决不限于提高产量，降低成本。否则，他不会倾囊购进烘干机，殚精竭虑地研制辣椒干洗机。凭着这些机器，他率先占有了辣椒产品的“标准”。正是凭着这“标准”，他的企业得以在原来的竞争对手纷纷出局中快速成长。
当贺振安回过头来看这些悄然发生的变化的时候，他意识到，做企业绝不仅仅是盯着企业做企业，企业的强壮与否，最终取决于它有没有能力不断营造一个自己可以相对调控的生态——这正是他的企业一路上把竞争对手抛在身后的秘诀。
案例分析 能够成为行业标准，这并不是贺振安突发奇想制定出来的。客户的需求才是“标准”的源泉。他能在同行们浑然无觉中制定出标准，就在于他对于客户需求的敏感以及把这需求化作标准的“执行力”。他的企业没有一飞冲天的时刻，只是凭着一次一次从商业机会中学习、应变，化解随时出现的烦恼，他把自己的同行一一抛在了后面。
标准客观地造成了“合法垄断”和“通吃”。事实上，标准的占有是企业快速成长的基本策略，尤其是在一个进入壁垒不高，行业已处于低水平竞争的市场上。很多企业之所以成为总也长不大的“小老树”，原因就在于它们是标准的奴隶而不是主人。
细节30 该出手时就出手
金钱是经不住时间的损耗的，同样是1元钱，1年后价值可能就是现在的0.9倍，而两年后价值可能就是今天的0.8倍，三年后则仅仅是今天的0.7倍。所以，优柔寡断是商界的大忌，创业者一定要善于捕捉商机，并且果断地下决心。其实，能否抓住商机，在很大程度上也是在于决策是否果断。当很多人同时发现机会的时候，你必须抢在别人之前做出决策，这样才有可能抓住。
很多成功人士的学历、知识并不是很高，甚至还有文盲。但他们共同的特点却是有胆识、决断力强。当别人还在瞻前顾后的时候，他们早就勇敢地跳了下去，畅游商海了。
案例 发现良机并且敢想敢做
石油大王阿曼德·哈默就是一个善于发现良机并且敢想敢做的人。哈默16岁的时候，他看中了一辆正在拍卖的双座敞篷旧车，但标价却高达185美元，这个数字对一贫如洗的哈默来说是惊人的。尽管如此，他仍然抓住机遇不放，向在药店售货的哥哥哈里借款，买下了这辆车，并用它为一家商店运送糖果。两周以后，哈默不仅按时如数还清了哥哥的钱，自己还剩下了一辆车。哈默的这第一笔交易与后来相比起来根本不算什么，但当时对他来说却属“巨额交易”，在这笔交易中，哈默考察了自己的竞争能力和独自开创赚钱途径的本领。
1921年8月，阿曼德·哈默在经过漫长旅途之后，风尘仆仆地抵达莫斯科。哈默在苏联的考察中发现，这个国家地大物博、资源丰富，但人们却饿着肚子，为什么不出口各种矿产品去换回粮食呢？哈默直接向列宁提出建议，并很快得到了列宁肯定的答复，于是哈默取得了在西伯利亚地区开采石棉矿的许可证，从而成为布尔什维克苏联第一个取得矿山开采权的外国人，美苏之间的易货贸易也由此开始。哈默通过他后来在莫斯科建立的美国联合公司联系30多家美国公司同苏联做生意。
一个偶然的发现，使哈默又萌生在苏联办铅笔厂的念头。有一天，他顺便走进一家文具店想买支铅笔，但商店里只有每支售价高达26美分的德国货，而且存货有限。哈默清楚地知道同样的铅笔在美国只需3美分。于是他拿着铅笔去见苏联主管工业的人民委员克拉辛说：“您的政府已经制定了政策要求每个公民都得会读书和写字，而没有铅笔怎么办呢？我想获得生产铅笔执照。”克拉辛答应了他的要求。
于是，他以高薪从德国聘来技术人员，从荷兰引进机器设备，在莫斯科办起了铅笔厂。到1926年，他生产的铅笔不仅满足了苏联全国的需要，而且出口到土耳其、英国、中国等十几个国家，哈默从中获得了百万美元以上的利润。
案例分析 哈默有一双善于发现机遇的眼睛，更重要的是有敢作敢为的勇气。对于每一个机遇，他都决不放过，不论它有多么困难，存在多少风险，他都敢去实现。正因为如此，他才获得了如此大的成功，最终成为享誉世界的石油大王。
失败者的通病是犹豫不决、左顾右盼，没有主见。每个人都有自己一箩筐的观点来支持自己的退缩。如果做决定的时候意志不坚定，老是受别人的干扰，那么，这个人干什么事都不会有好的结果。我们当然不否认，做决定时需要听取各方意见，收集各种资讯，但是，我们强调的是，接下来，就该是你自己的工作了，你要根据你自己明确的目标，综合各种信息之后果断地做出决策。该出手时就出手，该收手时就收手，这才是成功创业者的必备素质。
