辅销所，顾名思义，即辅助客户销售的营业所。辅销所设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并配备骨干人员支援。
辅助所可以充分利用公司优势资源，实现资源共享，对经销商进行多方面的培训、引导和扶持。从长远来看，辅销所是一项厂家和经销双方都得益的双赢战略。
统一在大陆地区建立辅销所时，从各方面抽出骨干人员支援，将公司员工与经销商的人员整合，他们一方面各为其主，另一方面，形成团队，有着共同的愿景。公司为经销商提供专业营销人才，协助客户对本区域的市场环境进行分析，制定竞争策略，优化产品组合。在实际操作中，培养客户的营销理念、市场观念，帮助经销商对下游客户进行管理，建立客户档案，依据市场要求和需要整合通路，加强经销商对市场的反应能力。
辅销所规模不大，但五脏俱全，采用公司统一推行的ERP系统，以提升管理与财务能力。例如，通过数据分析，合理安排库存量，制定库存方法，合理利用和分配资金，以获取最大效益。并与公司联网，保持信息畅通，及时向公司汇报市场资讯和动态。
统一企业以此方式逐步在全国安营扎寨，以武汉统一所辖华中地区为例，60%的地级市已经设立辅销所，通过战略性布局，牢牢把握通路。
商超直营、传统渠道分销
随着市场的全国化，产品种类的全面化，企业的营销网络也必须“全面化、深度化”。
From CMM以连锁商超为代表的新兴渠道的迅速崛起，迅猛地引发了国内市场的渠道变革。在以中心城市为核心的一级市场中，渠道集中度非常明显，大型商超已经占有大部分市场份额，一般企业都采用了直营大型商超的模式。
而在以县城和乡镇市场为主的三四级市场，由于受经济水平、消费观念和物流条件等众多因素的制约，渠道变革一时难以奏效，那里还是传统分销渠道的天下，所以大部分企业都采用了嫁接各级经销商的分销模式。
最复杂的局面当数有以地、县级城市为主的二、三级市场，一方面，国际或国内的各类商超在一级市场的布局基本完成，纷纷向二级市场发展，有些已经进入较发达的三级市场。同时，二三级市场中区域性的商业形态也迅速向连锁和超卖转化，使得新兴渠道占有越来越大的市场份额；另一方面，以“夫妻老婆店”为终端形态、以集散批发为分销形态的传统渠道仍然会在较长时期内占有相当的份额。对于这样复杂的渠道格局，企业不得不采取直营和分销结合的模式，直营方式进入超级终端，分销方式运作传统渠道。
总之，企业在完善渠道网络时，要先对市场和消费者进行细分，然后根据目标细分市场，再进行渠道细分。企业在成熟阶段，必须拥有包括传统批发、现代KA和大型超卖、零售终端以及特殊渠道等所有渠道，在渠道上形成全部进入态势。
网点不一定有销量，但没有网点肯定没销量；网点多不一定销量大，但网点少肯定销量增长空间少。说明网点多、全网络对于企业销售的重要意义。
然后，企业要围绕“全网络、全细分”的渠道模式，进行深度分销，建立贯串上下游的营销价值链，对市场进行精耕细作，有效掌控渠道和终端，使企业的产品在成熟阶段，从中心城市到二三级甚至农村市场，真正做到随处可见，随处可以买到。
服务法则
从硬件销售到提供解决方案是IT业的发展趋势，厂商、分销商都在朝这个方向努力。IBM做的很成功，神州数码是一个优秀的代表，而戴尔结合直销的成功经验，也在朝这个方向调整。
分销即服务
从B2C到B2B网站的逐渐建立、再到品牌店的成立，神州数码的意图非常明显：淡化其分销概念、强调供应链管理、强调贴近企业级用户与中小渠道商。而努力方向也十分清楚，那就是：将产品更快、更好地输送到用户。
按照北京泰然方略咨询公司提出的渠道演化“四层次模型”，神州数码显然在朝着“服务分销”的层次努力。
一般来说，第一层次的渠道总代理制或区域总代理制只具备最基本的功能，厂商只负责向分销商“压货”，分销商再向渠道商“压货”，分销商从来不关心这些产品卖到那里去了，用户怎么用这些产品，这种模式被称之为“Sell In”，只要渠道商订货交款，就算完成销售。神州数码过去采取的分销模式便是此种。这种模式下，厂商对产品的流向缺乏了解，对客户的需求所知有限，无法将客户需求细分化，也没有为渠道商提供任何服务，只是一种简单、松散而不稳定的交易关系。
当然，作为国内最大的分销商，随着时间的流逝，神州数码也逐渐过渡到第二个层次，初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道以及零售终端的销量大小，但很难从渠道收集大量市场信息，仍然是粗放型的。
渠道的发展演变有其自身规律，不可能一蹴而就。前两个阶段的积累为神州数码进入第三层次做好了准备。厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。在这个层次，渠道变得更加透明，对销售的预测更加准确，客户需求比较明晰，厂家有可能利用从渠道收集的信息划分出细分市场，能够比较准确地认识到客户需求及其变化。
自2007年以来，神州数码分销的体系结构就开始向消费者一端倾斜，成立了独立的“解决方案中心”，由神州数码科技发展公司互联网事业部负责，围绕最终用户和消费者展开应用研究。此外神州数码的各个业务本部，也成立了“解决方案”部门，来推广解决方案。进入神州数码集团在北京上地信息产业基地的总部大楼，首先可以看到的就是针对各种需求而设计的解决方案演示中心。
销售方式也由单一向三足鼎立——IT卖场、大型连锁机构和网络销售转变。但是大型连锁机构采购量很大，经常破坏价格体系，对此前的渠道冲击很大，但基于其行业垄断地位，厂商与其他渠道商通常敢怒不敢言。
针对产品同质化加深、渠道商水平参差不齐的状况，提升消费者对神州数码品牌的形象认识、服务能力和信任感，神州数码决心建立统一形象的连锁品牌店。这在某种程度上将与原来的分销体系经销商形成同质竞争。
如何提升各级代理商的业务能力和服务能力，为渠道成员提供较多的培训和服务，再通过渠道成员向客户传递培训和服务，建立相互信任、互利互惠、长期稳定、共同发展的关系。神州数码采取了部分加盟合作的策略，同时，“Sell In”的销售模式也转变为“Sell Out”，即产品到了渠道商手里不算销售完成，只有当渠道商把东西卖出去了，才算完成销售。2008～2009财年前三季报显示神州数码分销业务营收180.72亿港元，同比增长13.71％；系统业务营收100.74亿港元，较上财年同期增长35.36％。“Sell Out”销售模式初见成效。
在品牌店的建设上，神州数码与渠道商合作，帮他们建设高水平的品牌店。运作规范、店面设计装修、店面选址等很多方面由神州数码来做，渠道商负责店面运营。“从目前建设的情况来看，这个方式受到渠道商的积极响应，而店面实际经营的情况，从目前业已开设的店面来说，还是非常不错的。”
神州数码试图通过这样的运作来实现：当厂商有一个新产品上市时，可以一天在全国500个以上的店同时销售。但这显然不是一朝一夕之功，要真正地实现“分销也是一种服务”的理念，还有很长的路要走。
戴尔的战略新架构
建立在电话直销模式基础上的戴尔，09年开始架构重组。按照客户类型，将其业务一分为四，大企业客户业务、政府及教育业务、成长型业务（中小企业业务）、消费业务四部门。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。举中国公司的大客户部为例，销售团队有600多人，营收规模是戴尔中国四个部门中最大的，不算消费，大客户的营收占商用业务的50%。
戴尔大客户业务部门，全球提出了一个目标——要做全球大企业客户最好的(NO.1)的合作伙伴。有五个策略：第一，增大客户覆盖面，加强客户关系；第二，提供基于开放架构的整体解决方案，帮客户降低整体拥有成本，体现技术创新为客户带来价值；第三，提供稳定性高、优化的产品和全面解决方案；第四，销售模式由一般销售转向行业销售，提高销售团队销售解决方案的能力；第五，收入来源由硬件扩展到解决方案及IT服务。
中国大客户部主要有三项调整，以行业为导向，组建了电信、金融、能源、互联网等团队；第二，针对重点关注的行业提供针对性的解决方案；第三，除了卖硬件外，现在也开始向客户提供整体解决方案和IT咨询服务。我们成立了解决方案和IT咨询服务团队，为客户提供包括数据中心优化、为大型数据中心提供定制化的解决方案、虚拟化、统一通信、Unix向Linux迁移等解决方案及服务。
如何做到以客户为中心，大客户部有三个方面的举措：
第一， 帮助客户降低IT平台的运营成本，提高IT效率；
第二， 真正了解客户。除了销售和服务团队每天跟客户密切接触，还会通过多种途径了解客户需求，把客户的实际需求体现到新一代的产品及解决方案中。例如，大客户部每半年会通过第三方做一次客户满意度调研；开设了戴尔直通车、ideastorm.com等网上平台同客户交流；另外，每年都邀请我们的重要客户参加白金客户咨询委员会，公司全球业务部门的领导会向客户介绍公司的最新产品和解决方案以及公司未来的发展策略，跟客户一起探讨未来合作发展方向，听取客户对戴尔现有及未来产品的意见和建议等等；
第三， 帮助客户利用IT新技术开展业务模式方面的创新。戴尔在物流、呼叫中心、电子商务等一些方面都很多经验，把这些经验变成一个服务产品，提供给客户。
价格分销法则
在产品分销过程中的价格，通常是企业、销售商、消费者搏弈的焦点。由产品导入阶段、消费者感受、竞争对手等因素决定的。认清自己的产品在哪个价格认可范围内，并坚守这个范围是分销价格的基础。？？
分销价格体系是指企业结合自身的整体营销计划，针对不同市场条件、不同渠道成员，所制定的一整套与价格相关销售策略。具体包括：厂家对不同层级分销商的供货价、厂家给不同层级分销商再次销售所作出的指导供货价、出厂价、零售价等直观的价格；同时还包括其他能影响产品销售价格的相关政策，如返利比例、促销费用比例等等。
娃哈哈仅仅是在企业的外部营销渠道中，运用了赢利规则，就可以在可口可乐和百事可乐，两大国际巨头的夹击下创造奇迹；娃哈哈的渠道赢利规则很简单：就是让价值链上的每个人赚钱。娃哈哈的法宝叫营销联合体，维护营销联合体的秘诀就是：控制价差。
08年7月1日起，宝洁公司针对分销商体系再度推出重大调整，分销商对外发货须严格执行全国统一价格。但新政实施一个月来，遭到了众多分销商的反诘，不少分销商以“新政价格限制太死”、“统一价格反而使超市的低价产品进一步冲击了分销生意”等为由表示不满。
根据其新政策，实施的关键是针对目前分销商的三类客户：零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁罚款处分，甚至取消分销资格。不少分销商透露：宝洁对每一类客户的价格在最高与最低点限价间，只留3个点的上下浮动区间，“限制太死了”。
这种方式虽然规范却缺乏灵活度，而且很可能激化原有分销商渠道和大型连锁超市零售渠道间的矛盾。业内人士认为，宝洁不仅没有解决新政欲解决的渠道上的窜货、假货等问题，还暴露出其在营销战略制订中对国内分销商的不重视。
所以，如何平衡客户之间的价格冲突？如何让消费者感知到价格的合理性并形成强力购买？具体的能力包括： ？
* 制造商自乱价格的原因及解决方法；？？
* 客户扰乱价格的动机及制约方法？？
* 竞争对手破袭价格体系的常见方法与应对措施；？？
* 如何进攻竞争者的价格体系。
供货价格的决定因素
产品：供求关系才是主导。从产品的角度来讲，供货价格是由产品成本决定的吗？不是，厂商之间的供求关系决定着产品的分销价格。物以稀为贵就是这个道理，稀就是紧缺、供不应求！供不应求，产品的分销价格必然高；反之，如果是在营销过程中产品处于供过于求的状态，产品自然卖不出一个好的价格，产品的分销价格自然就低了，有时甚至是低于产品成本，这就是为什么有些企业会亏本的原因。
渠道：不看规模看级别。从渠道角度而言，供货价格是由买方规模大小决定的吗？不是，有些厂家为了吸引或笼络规模大的经销商，在合作时往往给对方一个较低的供货价格，笔者认为这种做法欠妥。因为有些经销商虽然规模小，但他却很专业，在供应链上他就可能会处于一级商的位置。所以，买方在产品销售链上所处的级别决定了我们对他的供货价格。这就要求厂家要对处于同一渠道级别的经销商制定同一供货价格。
分销：实现多级控制。从下游分销商的角度而言，供货价格是由它的上游供应商决定的吗？不是，供货价格是由厂家决定的。也就是说，厂商合作时，厂家除了要明确对一级商的供货价格之外，还要对各级分销商的二次销售价格作出的指导甚至规定，做到厂家让他卖什么价他就卖什么价；而不是他想卖什么价就卖什么价。
谁在影响价格高低？
* 企业品牌：知名品牌企业的产品，定价时就可以把无形资产加到价格里；反过来，如果企业名不见经传，定个高价不会有人接受。比如，同是0.25g*20s的阿莫西林，哈药总厂、白云山总厂对经销商的供货价都在3.1元（对一级商的供货价格，下同）以上；而河北华威的只能卖2.4元；重庆科瑞只能卖2.05元；差距很大的原因主在于企业品牌的含金量不一样；
* 生产工艺：假如产品的核心技术始终领先，不能复制，就可以定为高价；假如是一般的仿制产品，定价时就不要考虑技术的价值。比如同是六味地黄丸，但水蜜丸、浓缩丸供货价格就大不一样；
* 行业地位：行业领导者可以更为主观的考虑产品的市场定价；行业的追随者必须和领导者进行比较。比如，宛西制药是生产六味地黄丸的领军企业，同样是200s浓缩型的六味地黄丸，他的供货价可以定到9元，宜昌民康的只能定价为6.5元；黄山天目的又只能卖到4.5元；
