面对竞争日趋激烈的市场环境，科学技术发展日新月异，人才资源已成为企业最重要的战略资源。对每个企业来讲，人才问题显得非常重要、紧迫、严峻。可以说，一个企业在事业上所取得的成功，无不是其人才战略的成功。企业要想巩固已取得的成果，并在更高的起点上有所作为，有赖于坚持不懈地实施行之有效的人才战略。而要实施好人才战略，企业首先要营造一种尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围。一个好的企业氛围的形成，对人才的培养、发掘、吸引、留用能起到很大作用。这个氛围的形成，必须要有充满活力的用人机制和与之配套的评价、遴选、升迁、激励等机制。
●消除帕金森定律的症结
英国著名历史学家诺斯科特·帕金森写过一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。从这位官员本人的角度来看，这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，助手不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森定律与“武大郎式”的用人政策很是相像，如出一辙——比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更平庸的人，一如黄鼠狼下耗子——一窝不如一窝。
企业和行政部门都存在帕金森定律的现象。帕金森定律的核心内涵有两点：一是不称职者的为官之道，并且因为非常“有效”所以普遍存在；二是这种不称职者所在单位的破落之因。具有这种领导体系的单位，多数都是“当一天和尚敲一天钟”的无激情团队，在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的。
一个具有本科学历的一把手，往往对具有博士学历的二把手抱有戒心，从而在商量相关事情时，往往喜欢和具有专科学历的三把手在一起，而不喜欢二把手参与。向上级汇报工作时，更是不允许二把手随从，如果有可能，总是会选择一个冠冕堂皇的理由，将这个博士调离本单位，甚至逼其辞职。一个在大企业干过营销总监的管理干部，即便是到了一个中小企业，如果不是老板先把原来的营销主管调离，这个新来者，即使有再高的水平，也不会干出优异的成绩，因为那个“老人”在不断地“帮忙”。在生活中，一个本科毕业的男士，很难接受一个博士毕业的女士做老婆。
帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
（l）必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，如各种行政部门；小的来讲，如只有一个老板和一个雇员的小公司。
（2）寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
（3）这位领导者对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着帕金森定律会失灵。可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才起作用。那么，在一个没有管理职能的团体——比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，“鲜花”就好比是那些公司中的领导职位，“牛粪”就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是相当大的。
权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲——贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既得利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。在以不害人为底线的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然、无可谴责的。
要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度之下，不受人为因素的干扰，最需要注意的，是不将用人权放在一个此权力可能会直接影响或触犯其自身的人的手里，问题才能得到解决。
●所有权力给他人
许多民营企业都是老板自己及其家族辛辛苦苦创下来的，老板的地位和权威不可动摇。要让他们放权，特别是把自己的权力给与自己没有一点血缘关系的人，确实为难。但是，家族管理一则有封闭性，二来他们颐指气使形成习惯，一旦决策失误，就会导致企业“不治”，悔之晚矣。要让企业发展壮大，老总必须摒弃“人治”，学会放权，敢于放权。
从2000年4月开始，华帝的知名度大幅提高。华帝是由七个非亲非故的年轻人牵头创业的，七个股东毫无血缘关系。他们拥有的股份完全相同，除一位股东以熟知燃气具行业和营销策划作为技术人股外，其余六人分别出资20万元，各占10%的股份，企业所在地小榄镇以土地人股，占30%。
为避免出现争权或分家现象，当时七位创业者制定了明确的自我约束规章制度，用规范化的制度作为引导。比如：七个老板同甘共苦，不论在企业中职位高低，股份、置资、年终分红一律均等，不存在特权者。所以，相处多年既没有闹分家，也没出现权力之争，这是许多民营企业很难做到的。
1996年，华帝的销售网络已经覆盖了全国大部分地区，市场反映良好。但是，市场销售上升速度却明显减缓，远远低于以前近50%的年增长率。
华帝的七位老板认识到，民营企业发展到一定规模时，就会遇到“生长平台期”，而停滞不前的最终结果就是轰然崩塌。可是，按照他们目前的管理水平，七位老板都不具备领导企业走出困境的能力。如果不想办法解决，企业就濒临危境。于是，华帝首先在内部来了一次人员大换血，从全国各地引进大批销售、技术和管理人才。在经营管理上，打破原来的模式，一切由他们说了算，按照他们的意见办。当然，这样做是为了摸索出一条适合公司生存的管理方式。经过这次大胆的放权，到1997年，企业总销售额上升到4亿元，内部改革初见成效。
这次改革的成功，使股东们达成了共识，要实现世界一流品牌的梦想，企业就要顺应市场需求，改革管理模式，分离所有权与经营权，引进职业经理人。于是，七位股东将各自分管的工作逐渐交给副手。
之后，他们又对管理机构进行了一次大调整，不但对营销体系进行重组，紧接着又对管理系统进行了一整套程序化运作规范改革，在调整的基础上进行了一次更加彻底的放权。最后，华帝的七个创业者全部退出管理层，进入董事决策层，实现了所有权与经营权的彻底分离。这样，股东也可以从日常烦琐的事务中脱出身来，站在更高层次上来制定华帝的发展战略。
华帝的创业史公布于众后，人们被这七位老板的胆识与策略所震撼，许多民营企业纷纷效仿。
企业的发展壮大，不可能只凭老板或者家族方面的努力，更要依靠管理人员、技术人员及工人共同体合力。随着企业规模的扩大，管理专业化程度提高，迈向现代化管理是目前我国民营企业的大势所趋。所以，建立科学的、合理的机制，引进外部人才，让他们放手管理，才是企业发展的方向。
●让员工参与决策
波士顿大学的心理学教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权，能大大调动他们的工作积极性。
韦尔奇到通用电气后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，通用电气实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策制”后，公司的工作在经济不景气的情况下仍取得了较大进展。
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，员工的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
从对员工意见调查的数据分析来看，让员工参与决策，以下6点是最为重要的方面：
（l）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以作出好的决策。员工要做出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，员工往往会作出有效决策。
（3）参与决策的员工会把作出决策当做自己的切身责任。有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与所期望的有太大偏离。
（4）参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理间题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论：“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意？”“一百年这也无法实行。”这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
（5）员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我的精神、极大的热忱和不竭的动力。
（6）参与决策的员工作出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展性问题。就像怎样使公司或部门进一步发展壮大，取得更卓越的成绩这类关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有时间去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论：例如随着顾客需求的变换，市场将会出现什么转变？另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等方面的问题。
发动员工参与决策，听起来简单，但实际工作中，要注意以下问题：
（l）管理者要充分信任员工，亲自与他们分享信息，相互沟通。这样才会使他们作出好的决策。这也是信任与不信任职工的分界线。如果你信任员工，就要与他们分享信息并允许他们作出决策。这样，就会发现他们的决策通常都相当好。万一决策不好，也可以对他们进行建议、辅导、培训，引导他们作出另一个决策。
（2）管理者要宽容大度。允许员工参与决策，就要宽容，因为他们不一定总是能做得完美无缺，这时要帮助他们，当他们有了过失，要从内心去谅解。有领导者的信任，即使职工在参与的过程中出现失误，也会潜心地学习和改正，不再发生类似问题。
