销售会议是销售人员（包括销售经理、区域主管、业务代表）的会议，也称业务会议，是企业销售工作中的一项重要活动。销售经理通过销售会议可以分配销售任务，可以掌控销售进度，可以及时发现存在的问题并提供建议或帮助，可以及时获取并反馈市场信息……销售会议可以不拘泥于形式，不限制人数，可以在任何地方以各种方式召开。需要提醒的是，明确会议目的很重要，销售经理开会时常犯的错误是未能把目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚开会的目的。
3.个别交谈
这种形式大都建立在相互信任的基础之上，运用这种方式来沟通容易使双方产生亲切感，这对双方统一认识、体会各自的责任和义务都有好处。在这种情形下，双方往往都愿意表露真实的思想，提出不便在其他场合（如会议上）提出的问题，从而使上级能准确掌握下属的思想动态，并争取在认识、见解等方面取得一致。
常见沟通障碍
销售经理在沟通中的常见障碍可以归结为两种：主观障碍和客观障碍。
1.主观障碍
销售经理本人或上下级的性格、气质、态度、情绪、见解等方面存在差异，这会使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
在沟通过程中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通障碍。
信息、沟通往往是根据企业组织架构分层、逐级传递的，但信息在传递的过程中常常受到个人的记忆、思维能力的影响而发生遗漏或失真现象，沟通效率也会降低。
每个人对信息的态度可能不完全相同，有些人会忽视对自己不重要的信息，也不关心组织目标、决策等信息，只重视、关心与自身利益密切相关的信息，从而使沟通发生障碍。
上下级之间缺乏信任，这种相互不信任会影响到沟通的正常进行。
下级人员的畏惧感也会对沟通形成障碍。
2.客观障碍
沟通双方如果在空间上相距太远，接触机会可能会很少，这可能也会造成沟通障碍。
社会及文化背景的差异、种族差异等差异也会影响到沟通工作。
当企业机构过于庞大、中间层次太多时，信息从最高决策层到下级基层单位时易失真且费时，从而影响到信息的及时性，这是由企业组织架构所造成的障碍。
上述沟通障碍一般都会或多或少地存在，销售经理应该设法消除这些障碍，从而为有效沟通创造条件。
纵向沟通
纵向沟通指上下级之间的沟通，如销售经理与区域主管之间的沟通、营销总监与销售经理之间的沟通、区域主管与业务代表之间的沟通等。
1.纵向沟通注意要点
（1）下级应该服从上级。没有服从，就没有管理。一般来说，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定（对销售经理而言，其直接上级一般是营销总监或销售总监）。
（2）只有一个直接上级。每个岗位、每个人只有一个直接上级，只服从一个直接上级的指挥，只向这个上级汇报工作，它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏，权力和纪律将会受到侵害，秩序将会受到扰乱，稳定将会受到威胁。
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这个人，其责任也必须由这个人承担，这个人就是该岗位的正职，对营销和销售系统来说，通常的管理树形式是“营销副总―销售经理―区域主管―业务代表”。
管理树上的每个位置表示的都是正职，在正职下可以设副职，副职与正职在同一个岗位位置上，虽然副职经过授权可以拥有部分指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职承担。
（3）应该逐级沟通。原则上，上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。也就是说，营销副总可以亲自或通过其他手段来检查区域主管、业务代表的工作，但他发现问题后一般不能越指挥区域主管或销售代表，而只能通过销售经理来发布指示（除非出现紧急情况或其他特殊情况时才可以越级指挥）。
2.销售经理VS营销副总（或销售副总）
销售经理应虚心接受营销副总（或销售副总）的指导和忠告，因为直接上级的指导、忠告（甚至批评）有助于自己改进工作。在实际工作中，一定要遵循“服从”这一原则，哪怕营销副总的决策是错误的。
营销副总也须遵循“逐级”这一沟通原则，即使他在销售工作中发现了问题，也应该将正确的指示下达给销售经理，再由销售经理（必要时通过区域主管）去执行他的指示，而不应该直接去指挥销售经理的下属。
3.销售经理VS区域主管
原则上，销售经理应该让每个区域主管来自行决定当地的人选和战术，区域主管的本职工作是受销售经理之命联络客户、销售产品、完成本区域的销售及回款目标。区域主管在某区域待到一定程度后，可能会产生一定的惰性，此时，销售经理可以采取轮换的方法来对各区域主管进行轮调。
4.销售经理VS客户服务主管
现在，客户服务工作正越来越受到重视，在很多企业里面，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部同属于平级单位。
在竞争日趋激烈的大环境下，企业服务质量的好坏直接影响到自己的形象和地位。许多客户已经习惯于把服务水平看作供应商竞争力的一个指标。而在日常销售和服务过程中，销售经理与客户服务主管沟通的程度直接影响到销售及回款工作，因此，应予以特别注意。
5.销售经理VS销售人员
根据垂直指挥的原则，销售经理不应该直接指挥业务代表（除非销售经理下面没有设区域主管一职或区域主管本身就是业务代表），但销售经理又必须从业务代表手中获取第一手资料，该怎么办呢？最好的办法是通过区域主管让销售代表提交一系列报表（如果销售经理不清楚一线状况就无法做许多决定），如销售日报表、销售周报表、市场信息反馈表等。
6.销售经理的述职
述职是许多企业都在开展的一项工作，通过述职可以对工作做一个全面的总结和计划。营销中心的述职一般有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职。
（1）首次述职。即指上下级共同对下级的岗位条款进行讨论，一般在以下情况下进行：新进人员签订聘任合同前；新的管理模式将正式推行前；工作性质发生变化导致岗位变动；等等。述职内容包括工作辖区及范围、岗位直接责任、岗位领导责任、岗位主要权力等。通过述职，下级接受上级叙述的各项任务及责任，下级接受该岗位的待遇与报酬。
（2）定期述职。即指下级向上级定期述职。比如，销售经理每3个月向营销副总述职一次，区域主管每2个月向销售经理述职一次。定期述职的周期可按照行业、企业特点来确定。述职时，下级需根据岗位描述的内容逐条报告，出示相关证据及资料；需要结合周、季、年工作计划汇报进度；需要提出改进方案；需要对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；需要对部门之间长期存在的协调障碍提出改进建议。在述职中，上级会对下级提出质询或回答下级的问题和建议。通过述职，上级对下级的工作最终作出评定，并且对下级提报的建议给出答复。
（3）特别述职。即指上级向下级就工作调整（或修正）的部分进行描述。一般在以下情况下进行：岗位描述条款极其不合理（此时，上、下级均可提出修正申请）；业务的调整带来职能的调整；出现调动或岗位轮换等人员变动情况；工作性质注入新的工作内容。主要述职内容包括：对岗位描述中不合理的条款进行修正；根据业务调整重新界定工作内容、责任、权力、利益及隶属关系；在进行岗位轮换时，提供新的岗位描述；上级向下级通报新注入的工作内容。
横向沟通
营销及销售工作不是一个完全独立的过程，营销系统内部、内部与外部（包括与其他兄弟部门）之间往往都有紧密的内在联系。它们之间既按照规定和流程各负其责，又相互服务和制约。
1.销售部VS市场部
市场部是与销售部联系最为紧密的部门之一，两个部相互依存，经常需要并肩作战（市场部提供的各项资源是销售部顺利完成业绩的重要保障）。
市场部与销售部密切相关的工作包括：
（1）新产品的开发与上市；渠道的规划和设计。
（2）销售目标的制定；年度营销计划的制订。
（3）市场部将关于市场需求、竞争、环境等方面的调研信息向销售部转达。
（4）销售部配合、支持市场部的调研工作和请求。
2.销售部VS财务部
销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门。财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。两个部门之间的相关工作包括发票的开立及管理、应收账款的管理、客户信用额度的管理、对账作业、销售费用管理、报销作业等。
首先，销售收入对企业的资金流影响很大，财务部应配合销售部做好收款、催款、审核等工作。其次，财务分析也是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析报告、销售利润分析报告、产品结构分析报告等材料。再次，预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部沟通的一个重要方面。
3.销售部VS产品部
（1）以销定产。许多企业的营销观念已经发生变化，并能做到以销定产（根据销售计划制订生产计划）。企业定期召开的产销协调会（一般以月为单位）就是一种沟通方式，生产部主管及销售经理都会出席产销协调会，共同讨论下一步的产销目标。产销目标经过审批确定后，一般以书面的方式（公文）下达到生产单位。
（2）保质保量。产品品质及品质的稳定性是吸引客户重复购买的关键，为了确保品质如一，许多企业定期召开的产品质量研讨会就是一种包括销售部门在内的企业沟通平台。产品质量研讨会的议题通常是产品质量分析与改善，一般在公司会议室或发生质量问题的现场进行。与会人员通常包括营销副总、生产经理、市场经理、销售经理、研发经理及有关主管。
4.销售部VS研发部
（1）研发以市场为导向。销售部应将市场信息及产品开发建议不定期地提交给研发部门，研发人员也可以随同销售人员（或市场人员）共同考察市场以获取市场信息，研发人员还可以与销售部联合召开产品开发研讨会来研讨、解决产品改善与开发事宜。
（2）卖点以研发为后盾。技术的改进与升级会对产品有重大影响——可创造卖点、建立差异化和竞争优势，研发人员可以帮助提炼产品的卖点，可以协助销售，可以将样品通过销售部来试销并根据反馈信息对产品实施改进。
对销售团队而言，销售经理的4个关键因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着销售团队的命运，内部及部门间的沟通对销售工作的开展和销售目标的达成十分重要，销售经理在其中负有很重要的责任，他们不但要负责销售人员的成长和销售目标的达成，还要负责销售部门与其他部门的协调、沟通。事实上，对于大部分公司来说，销售经理及销售人员必须成为与其他部门打交道的催化剂。
沟通技巧
1.赞美的技巧
不断地赞美销售人员是激励的有效办法之一。每一个销售人员都希望得到赞美，但是，随随便便褒奖销售人员，可能会被销售人员误解或轻看，会认为领导没有原则。夸奖员工，要因时、因人不同，而采用不同的方法，懂得赞美技巧才是一个成功的领导者，以下提出各种赞美的方式：
（1）赞美得很自然。刻意的赞美将导致销售人员不愉快，故赞美时必须自然。重要的是主管要对销售人员心中的个期待值有所了解，销售人员每次达到期待值时，就予以夸奖。
（2）赞美要简单扼要。一句“太棒了”，才是简单扼要的赞美方式。有些销售经理还不厌其烦，解释赞美的原因和理由，变成说教，反而模糊要点。
（3）掌握时机。赞美销售人员也要掌握时机，成果出现时立即夸奖。例如，销售人员来电告知销售成功时，当场就给了赞美，不要等回公司才夸奖。
（4）小题大做地赞美。没自信的销售人员成功时，主管可以夸大言词赞美，羞涩的主管可能不善于表演，但表演也是主管的工作之一。
（5）间接赞美。在其他的人面前赞美销售人员，间接传到当事人耳中也是方法之一。间接得到赞美，比上司直接赞美，更能激发员工的工作意愿。
（6）在全体员工面前赞美。表扬便是典型的例子，不过还有另外一个方法，在销售会议时夸耀销售人员的成功，让他发展成果。
（7）一对一赞美。上司对员工一对一的赞美，两人互相分享喜悦。例如，两人共同作战成功时，说句“这都要归功于你的努力”，互相确认彼此的秘密。
（8）自掏腰包请客。主管自掏腰包请客，庆祝部属的成功。这有别于公司内的交往，对保持上司和部属的信赖关系非常有效。
（9）对赞美内容要深思。面对有能力的销售人员，赞美其表面成果是一大禁忌。他们的战略程序值得激赏，故要赞美其工作内容。
2.批评的技巧
作为一个管理者一定要记住批评的目的是为了更好的激励。批评是从反面激励，有些销售经理以批评为业，专挑销售人员的缺点、错误做文章。批评要矫正缺点，提高销售能力，但一味地责备可能造成销售人员的自卑和不满，甚至不打招呼走人。
批评的本质在于经由斥责，提高销售人员的销售能力，故不能随意责备销售人员。批评的方式根据内容和对象不同，可分五个阶段。
第一阶段是暗示：以态度暗示的方法，如目光严厉、或态度不客气、或讨论失败的事例等。
第二阶段是忠告：模糊斥责对象的表现手法，如“回去好好想想”“会不会有问题”，让部属思考部门主管指的是什么。
第三阶段是引起部属的注意：明确指出具体的部分、方法，如“那种方式行不通”“考虑不够周详”。
第四阶段是申诫：情绪性的责骂，如“笨蛋”“重新进行”“难道你都没干劲吗？”（主管无计可施时，往往会采用这种方式）。
第五阶段是制裁：不派工作给他，把负责的客户交给别人，让他从事别的工作，减薪或降低奖金。
这五种批评方式，应该从第一阶段开始，依序进行才正确。若突然跳到第四、第五阶段，只会造成部属心中的疙瘩。在此有一点必须注意，仅是主管按阶段批评还不行，要让销售人员知道申诫的顺序，或是从周围的例子得知，销售经理以这五个阶段进行批评。但要注意以下几点：
（1）不要造成心中疙瘩。部属一旦有意改进，就要停止斥责。
（2）锁定一件事。锁定某一件事斥责，千万不要把其他事情牵扯进来。
（3）最后要提供线索。批评之后，应提供正确的做法、线索作为总结。
（4）要有爱心。批评之间要让部属感受到爱。
§§§第三节卓越的问题解决能力——冲突管理
冲突产生的原因
