二是重视创新斗士的保护。创新斗士的上司或主管的重要职责就是负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰。
三是设立创新产品小组。这是公司创新的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至是财务人员，而且全部是专任的。这样虽然会造成人员的浪费，但公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致地埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。
四是良好的激励制度。公司的奖励制度，不论是对整个小组或具体个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅；反之亦然。在公司里，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着其产品的营业业绩而改变。
五是重视荣誉。创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到公司英雄式的热烈款待。一旦有一种产品突破百万元销售大关，镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼，热烈赞扬这支企业锋队的成就。
§§§第五节注重分析、计划与控制
销售经理要在企业中贯彻营销观念，还必须建立起相应的流程。对营销的分析、计划与控制是保证上述三种思想得以执行的必须手段。
在与顾客协调关系、创新、定位等做得很完善的公司，如果没有一个健全的营销计划和控制制度，其营销观念是残缺的。营销计划是企业战略从宏观向微观的过渡，对目标市场需求的分析与预测是这种微观活动的开始，是具体的详细的计划。计划与控制是销售经理的首要职能，它统一指挥营销部门的各项销售活动。如果把营销部门比喻成一个人体，营销战略与计划相当于人的大脑，推陈出新的产品是它的生命血脉，各种人力、物力、财力资源相当于肌肉和骨骼，而牵动人体各部分活动的神经就是计划与控制，这个比喻生动地说明了计划与控制在营销活动中的地位和作用。因此作为销售经理对每一个环节都不能有丝毫的放松。例如，有一家大银行，每个会计年度负责商业贷款的高级职员向上面提出本年度的业务量指标，通常都要比上一年增长10％，与此同时，他们请求的预算也增加10％。他们在提出这些目标时并没有附上其相应的理由或计划。后来接任的一位年轻人，经过分析后，提出明年要增加贷款50％，该银行行长才痛苦地认识到，它没有去衡量不同市场的潜量，没有要求制订营销计划，没有确定定额，也没有建立一个适当的奖励制度。
没有在企业中建立注重分析、计划与控制的理念，并建立相应的制度，所有的营销观念都是空中楼阁。
§§§第六节从观念到管理
没有人会否认营销管理的必要性。从事交换活动需要相当多的工作和技艺，没有有效的营销管理就不能发挥营销的应有作用。
简单地讲，营销管理就是营销过程的计划、控制、指挥、协调和领导。也就是说营销管理是营销的具体化，将营销从一个理念具体化到企业的一种过程，一种通过各种手段实现企业和顾客目标的过程。现代营销管理模型如图5-3所示。
从图5-3中可以看出，成功的现代公司是受市场导向和战略计划所驱动的。
首先，公司战略计划确定了公司的总目标，但总目标仅仅是起点，它决定着公司的发展方向和要取得的成果。
销售经理的营销目标则紧随其后，它包括销量、市场份额、销售收入、盈利和产品开发等目标。在制定营销目标时要明确两点：
一是营销目标服从于企业的重大的目标并为新市场开拓、新产品开发、现有产品更新等服务。因此，营销在公司的整个运作中有举足轻重的作用，其运行方式也是有计划的。公司的既定政策对营销目标具有制约作用。低价的商场很难有很高的企业形象，伍尔沃斯商店以经营5~10美分的商品起步，尽管其提高形象的开支巨大，但仍被人视为低级市场零售商。
二是制定营销目标要和企业的其他职能部门的目标统筹起来考虑。生产是受到制约的，设备、员工等人、财、物将决定所要生产产品的种类和数量，生产成本以及控制方法将影响盈利从而影响资产的回报，公司筹措资金的能力将影响公司计划的拓展。
其次，销售经理要进行营销调研。这个环节主要是收集信息，并进行分析。信息在制定营销策略时极为重要。企业需要尽可能多地了解消费者，了解产品或服务如何适应市场需求，了解市场运行方式、竞争对手对现有产品和新产品有些什么动作及生产的灵活性等信息。
再次，销售经理必须展开市场细分与目标市场。市场调研的结果和企业有能力生产而营销部门也认为消费者需要的产品的内部信息常用来决定怎样最有效地改变现有产品结构。企业在设计产品结构并进行开发时，必须决定对有限资源进行最佳利用。比如，要打入新市场或开发现有产品的新用处，必须估计从中所获得的收益。与此同时，要开发全新产品取代老产品，在开发产品的策略上，要注意保持与新产品有关的短期费用和在市场上保持领先地位所获得的长期利益间的平衡，从而确保未来的收入。
接着，销售经理的任务是制订营销计划，设计营销策略。实现营销目标，或称为实践营销战略，必须有切实可行的实现方案，这就需要制订营销计划、设计营销策略。从广义上讲，营销计划还须包括制定营销目标，但这我们已经在前面提到了，所以这里所讲的计划与策略指在营销目标与目标市场已经确定的前提下，如何实现该目标的行动方案。营销计划是建立在市场信息和企业内部资料的基础上的，主要内容包括营销预算、营销组合和营销资源的分配。
在营销计划里首先要确定达到营销目标所需要的营销支出。营销支出与营销目标紧密相关。一家公司，如果其目标是抢占市场份额，那么其营销支出相对就要高些，营销支出必须在对为达到目标所需做的各种营销工作做一全面分析的基础上确定。
最后，对如何向市场展示产品的方式做一详细计划。这一部分主要是营销组合的确定。营销组合是现代营销的重要概念之一，指用来从目标市场寻求其营销目标的一套营销工具。营销组合必须针对产品和市场量体裁衣而制定。
营销组合有几十个要素，麦卡锡将这些变量概括为四类，称为“4P”（如下图所示）：产品（product）、价格（price）、渠道（place）和促销（promotion）。
产品是营销组合的中心，因为对经营产品战略方法的管理决定着商业冒险的成败。产品策略、产品开发、产品设计、产品生命周期过程中可能发生的任何改进以及产品的删除与增加都将影响营销其他部分的组成方式。
定价决策是关键，因为它决定着产品是以大批量还是以小批量销售形式在市场上推出。价格可以帮助消费者了解产品并影响购买量。并非所有的产品都对价格变更作出相同的反应，但是那些具有可替代性的产品如果要取得理想的市场份额的话，必须按竞争价格或者接近竞争价格进行定价。价格与销量一起决定着企业的收入。
渠道即分销渠道，它包括将产品送到消费者手中的各个环节。可使用的分销渠道范围很广，从厂家和消费者之间的直接联系（在工业营销中这种现象较普遍，同时有些消费品则通过邮购的渠道直接出售）到通过一系列的中间商，如代理商、批发商、零售商等。要想自己的产品达到最终的销量，企业必须决定对产品最终销售的控制水平以及它能承担的资金占用及分销费用支出的程度，而不能让有经验的中间商来决定这些。
促销指有关产品的信息如何在市场上传播。广告除了传递信息外，还用来塑造产品的形象。它通过提高使用产品所获得的满足感来增加产品的价值。如果销量增加，企业就可能获得规模经济效益，因而能够以较低价格销售产品。但是使用什么媒体，商业广告做多大以及对最终消费者和经销商的广告做到什么程度都要作出决策。企业的销售方针是：怎样将产品卖到经销商和消费者手中，将取决于产品的性质及在工业中使用的方法。贸易博览会、展览会、促销活动、销售队伍的大小都在营销组合管理中起重要作用。
上述四种营销工具代表了销售者的观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。如果站在买方的角度，每一个营销工具是用来为顾客提供利益。所以罗伯特·劳特伯恩提出了与4“P”相应的顾客4“C”（如下图5-5所示），即顾客的需求，对顾客的成本、对顾客的便利、对顾客的沟通。
4“C”的观点是：有竞争力的公司应该能够经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通。
销售经理营销管理的最后一个环节是组织营销及执行和控制营销计划。
一项计划必须转化为行动，否则就毫无意义。但在营销组织实施营销计划的行动过程中可能会出现许多意外情况。为了确保执行有效，就必须对执行过程进行控制，建立一套反馈和控制程序，以确保营销诸目标的实现。控制的主要任务就是针对计划检查和计划执行情况，找出两者之间的差距及造成差距的原因，以供修订计划和重新制订新计划使用。
营销控制有三种不同类型：年度计划控制、盈利能力控制和战略控制。年度计划控制是为了保证公司在年度计划中所制订的销售、盈利和其他目标的实现。为了进行控制，目标应该细分至每月、每季，必须确定如何衡量计划执行情况，必须能够确定执行过程中出现严重缺口的原因，因为这样才能选择最佳修正行动，以填补目标和执行之间的缺口。
盈利能力控制是对产品、顾客群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。这必须在财务分析的基础上进行，利用现有的财务数据以及营销信息系统提供的信息进行测算。
战略控制是对公司的营销战略的再评估，看其是否还适合于市场条件。营销环境的多变性意味着公司的营销战略不可能一成不变，而必须通过战略控制，不断地进行分析测试，确定最恰当的营销战略。
