然而，很多情况下，领导者并不能让部属的个性充当其前进的动力，而是经常和这类个性高傲的部属针锋相对。
能力强的部属往往有其独树一帜的看法。在领导者的眼里，这种人是不可爱的。不可爱的家伙总是不会乖乖听从领导者的指示，当领导者因此而以自己的好恶待他们时，他们必定会有所反驳，结果双方的对立情势便愈演愈烈，彼此看不顺眼。在工作场合中经常可见的水火不容现象，多半是缘自这样的因素。大部分单位中像这般从早到晚互不相容的领导者与部属并不少见，而且以个人能力而言，都是相当优秀的。
这就要求领导者对于想法、立场与自己不同的人设法加以引导，这样大家必定能心情更愉快，效率更好地工作。
全方位地认可员工
领导者对于不可爱的部属容易意气用事地给予严厉的批评，而对于温驯顺从的部属则比较放任，这其实是人之常情。只要不反抗自己，不威胁到自己的地位，并且能照自己所言行事的“安全部属”，无论是谁都会以和气的态度来对待。所以安全的部属就等于可爱的部属，也等于能够配合自己的部属。可是对于这样的部属，作为领导者反而要更具备危机意识才是，因为这些人通常自我评价不高，实际能力亦不佳，套句老话，他们就像是“不请假、不迟到、不工作”的人一样，都是一群不能说好也称不上不好的人。
单位组织必须先认识到这样的人其实才是单位里的大问题。如果这些人还只是初出茅庐、尚在实习中的二十多岁的人，倒还不至于带来什么严重的影响，但等到他们三四十岁变成支撑整个单位的中坚，就会出现严重的问题。
通常能够领导单位的精英人才，约占了全单位员工人数的20％，剩下的成员中，60％是属于那种优缺点正好相平的平凡人，另外的20％则变成单位的包袱。那种个性高傲，不愿服输的人，有不少可归于领导精英的20％之中，但是表现平平的人则几乎不见于这群人中。除此之外，有些人年轻时因为温驯顺从而深受领导者宠爱，到了某个年龄之后却处处暴露出了无能，因此让领导者深感苦恼。
在充斥泡沫经济的20世纪90年代初，不少白领管理阶层受日本产业界的公司重整与流程改造所苦，这当中有不少是那种表现不好不坏的领导者。为了避免类似的悲剧再度发生，领导者必须更加注意观察那些自我评价态度保守，向来自律不招摇的人。
具体来说，可从下面几点来观察对待他们：
（1）除了个性认真、率直、诚实等优点外，是否具有其他特质？
（2）是否具备创业家的野心、冲劲？
（3）是否具备独立的专业能力？
其他诸如待人态度良好、脾气好、工作态度良好等优点当然是有比没有好，但是这样就感到安心的话，只会培育出一堆无法独当一面的人。
协助部属发挥潜能
人才云集的单位或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多领导者都觉得，如果自己的部门中没有那种需要资格培训的人，就可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划了。
可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想单位可说是寥寥可数，即使是一流单位，也有不少将未发掘的可造之才扫地出门的情形。“现在的年轻人跟他们说什么都不听……”如此抱怨的领导者相当多，但他们多半只把注意力放在纠正部属缺点上，部属只会觉得领导者老在抱怨。领导者如果能站在协助部属发挥潜能的立场给予建议，部属必能感受到领导者的关切的心意。不论是对待年轻人还是资深员工，都是一样。没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。
老是在意部属缺点的人，或是不断给部属贴上“朽木”标签的人，必须努力尝试建立两种新的观念。第一种是要向前述的“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二种则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。
比如说，怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到。若有人老以一副找碴姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为单位本身混乱的组织文化所造成。领导者一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。对于爱讲歪理的人，领导者可把他看作是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，必须以完全正面的观点来重新看待。这样的用心，对方一定能感受得到，也会以同样诚恳的态度来回应。
领导者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌，因为一旦将“朽木”的标签往他人身上贴，就容易一叶障目而看不到任何优点。
通常，领导者对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，因此常会在无意间吐露出希望对方不再出现的讯息。必须保持警觉的心态，每当想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。领导绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该尽量激励、协助部属发挥潜能。只要以无成见的眼光去看每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果怎么也发现不了，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。
观察人可以有两大含义，一是像按照自己的意思选择人生伴侣或是事业同伴一般，除了发掘对方的优点，同时不能漏了缺点，简单说就是要具有一双慧眼。另一方面的含义是：即使对对方有所不满也不得不在一起，这时应尽可能去发掘对方的优点。就后者的情形来说，就算不停地指责对方的缺点也无济于事，尤其是领导对部属。因为必须在短时间内训练对方，与其把精神放在矫正缺点上，还不如用来发挥创建部属的优点，这也正可说是领导的待人原则。如果无法看清部属存在的优质特性，便不太适合担任管理工作了。
坚持人尽其才的主张
领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投桃报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了。”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。
周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党由打天下变成了治天下，如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军们以及民主人士一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；傅作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；新中国建立前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。
在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司领导丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展。
