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第25章 用人不疑——让人才得到信任和尊重(2)

用人不信的危害可见一斑,领导者一定要吸取教训,勿犯同样的错误。用人不疑,疑人不用,是对立统一的。所谓用人不疑,是指既用之就充分信任;疑人不用则指对于信不过的人,坚决不予任用。在现实中,疑人不用容易做到,而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。因此领导者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样,员工的潜能才能完全被挖掘出来,单位才能发展。

用人不疑,授予全权

猜疑是损害人际关系的毒药。你怀疑我挖陷阱,我提防你放暗箭,这样的人到一起,就是乌合之众,战斗力不足为道。在团队培养信任的氛围,避免猜疑心理的蔓延,是得人之力的关键。

这就要求老板从自己做起,敢于相信别人。一旦决定授予某人权力,就不要怀疑他的忠诚和能力而处处干预。这样他才会忠实地履行自己的职责。

日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才,对经营管理既无兴趣也不在行,他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢?这得益于他用人的魄力。他用人不疑,敢于将权力交托给别人。

他最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家,与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他,自己一头钻进技术里。偶尔来到总公司,不管三七二十一,把员工统统训斥一番。还没等别人反应过来,又旋风般扎进研究所,经常三天三夜不眠。由于公司经营权全部由藤泽掌管,“本田从未见过印信”,就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时,坦率地说:“我这个人根本考虑不了其他事情,即使有其他赚钱的买卖也干不了,也没有去做的勇气。另一点,我是搞技术的人,对财务上的事一窍不通,我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事,本田公司也因此才发展到今天的规模。”

本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时,在经营管理上,实行分权管理,他本人管生产,两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念。即:自己不擅长的事情绝不去做,而是交给有专长的人全权负责。本田公司的大胆授权,充分发挥了每个人的潜力,增强了员工们的使命感。公司也因此得到了长足发展。现在,本田公司已经是日本最大的汽车公司之一,在美国的销量仅次于丰田公司。

在授予权力时,经营者要把责、权、利三个方面的事务都交待清楚,让部下知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚,下属就心存疑虑,既影响能力发挥,也影响积极性。

有些老板只授予责任不授予权力,或者虽授予权力却不申明利益,只是笼统地说:“好好干,我不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度,下属并不清楚,怎么会尽心竭力呢?在西方企业,流行股权分配,只要干得好,好处一目了然,所以很少有不负责任的管理者。在国内企业,股权分配受到各种制约,暂时尚未普及,但给部下讲明好处还是大有必要的。

下属获得权力后,手中所掌握的资源毕竟有限,在完成某项任务时,或因条件不足,或遇到人际障碍,都会影响任务的达成。所以,经营者在授予权力后,还须为下属撑腰,为他们完成使命创造条件。

西尔斯与罗拜克合作成立了一家以他们两人的名字命名的公司,即西尔斯·罗拜克公司,专做邮寄生意。即顾客用邮件订货,他们也用邮寄的方式发货。

他们的生意做得比较顺利,年营业额达到数十万美元。两人毕竟只是半路出家的商人,对经营管理并不擅长,随着生意的扩大,都有力不从心的感觉。于是,他们聘请经营专家路华德为总经理,负责公司的全权管理。

路华德认为,邮寄业务与传统生意不同,顾客对商品不满意时,调换很困难。如果他们感到不便,就会放弃邮购方式。为此,必须狠抓进货关,保证公司卖出去的每样东西都“货真价实”。

路华德制订了严格的质量标准,亲自把关,决不让劣质品混进公司的仓库。

没想到,厂商们认为他对质量的要求过于苛刻,竟联合起来,拒绝向西尔斯·罗拜克公司供货。

此事关系重大,路华德不敢擅作主张,赶紧去找两位老板商量。西尔斯从内心深处赞赏路华德的做法,给他打气说:“你这些日子太辛苦了,如果能少卖几样东西,不是可以轻松一下吗?”

路华德明白了:老板支持自己的做法!

他更加坚定了严把质量关的决心,宁可让生意受损,也决不向供货商屈服。那些供货商见抵制无效,担心生意被别人抢走,只好重新向西尔斯·罗拜克公司供货。

路华德追求“货真价实”的策略,使西尔斯·罗拜克公司的声誉与日俱增,10年之内,它的营业额增长了600多倍,高达数亿美元,创造了一个经营奇迹。

时至今日,该公司营业额已达数百亿美元,成为世界最大的邮购公司。

授权不是一件容易的事,既需要智慧,也需要勇气,还需要对人性人情有比较深的了解。大商人敢于大胆授予全权,主要是有识人的眼光,知道什么人可以信任,什么人不可以信任,至少有八九分把握才授出权力,一二分风险,那是勇气可以担当的。

通常来说,有责任心、讲道义、懂得感恩图报的人可以信任。而投机取巧、过河拆桥、出卖感情、有奶就是娘的人不可信任——有这四种毛病之一,即不可托以重任。

任人必须注意协调

前面已经说过,人之为人,就有很多个性,领导者在用人过程中应注意下属们的个性,安排合适的工作。另外还要有容人之心,不要在小事上过于苛求,使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。但即使如此,就一个组织来说,上下级之间、成员之间的矛盾和分歧,仍是经常发生的。

其实这并不奇怪,黑格尔曾精辟指出:矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾,本来就是领导者的工作之一。

让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素:一是利益的冲突,集体有集体利益,个人有个人利益,虽然说其根本利益是一致的,但就现实情况而言,大多数人还是极关注自己的个人利益的,工资、奖金、福利处理不好,极易产生矛盾;二是观点分歧,这种矛盾虽不由个人恩怨引起,但若不能及时排解,就极易变成人与人之间的对立;三是感情冲突,有些个人个体素质差,或出言不逊,或盛气凌人,招人反感,最后引起敌视。当然,引发矛盾的因素还有很多,但这不是本章重点,不再多说,现在把主要精力放在矛盾的解决上。

追本溯源,这些矛盾的产生,主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中,领导与下属不是一对一的关系,而是一对多,这就要求领导不仅要重视个人,而且要重视整体,尽量做到协调用人。比如说同一课题需要由几个人来同时完成,那么在选用人才时,不仅要注意人专其才,而且应尽量选取志趣相投的人一起工作,这样就减少了矛盾的隐患。另一方面,就是不要闲人,一个人能完成的工作,就绝不安排第二个人,这一点也是极其重要的。如果人有其责,那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。

用人协调,并不是说一味地当和事佬,哪儿出现险情,就去那儿救火,这样只能使领导者疲于奔命,收效却甚微。真正做到用人协调,就是要合理用人,设法使组织保持一种科学而合理的结构,各种人才比例适当,相得益彰,实现相互补充,取长补短。用人协调,一般来说要从以下几点人手:一是注意年龄结构;二是注意志趣相投;三是注意健全制度。就年龄方面而言,一般来说老年人深谋远虑,经验丰富,但思想易保守固执;中年人思想开阔,成熟老练,但创新精神锐减;青年人思想解放,敢想敢干,但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配,梯次配备,就可以充分发挥各年龄段的自然优势,获得理想的整体效果。当然这里说的合理搭配,并不是要搞平均主义,总体比较而言,较为合理的方式是两头小,中间大,即以中年人为主,兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性,也能够保持工作的稳定性。

就志趣而言,不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树,不仅在于二人超人的天才,而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察,分析问题透彻,老成持重,从不讲未经深思熟虑的观点;而恩格斯思维敏锐,性格外向,性子急,能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作,恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息,而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高,二人相互配合,共同作出了伟大的贡献,堪称典范。当然,马恩二人的搭档,是历史提供的机遇和巧合,并非某个人的慧眼识珠。但二人之事对今天的用人者来说,却是有不少借鉴之处的。

最后说健全制度,不以规矩,无以成方圆,领导者用人,如果一味靠感情用事,即使是再高明的领导者,恐怕也有看走眼的时候。健全的用人制度,是实现协调用人、优化结构的保证。三个和尚没水吃,究其原因,就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作领导者手下的人才,就可以出现这样一种场面,一个人才是艰苦奋斗的问题,两个人才是协调用人的问题,三个人才则是机构臃肿重叠,需要优化组合的问题了。俗语说无事生非,在工作中职责不清,分工不明,必然就会产生互相扯皮,争功诿过的现象。领导任人,切忌出现三个和尚的问题。一个组织,就是一个密切联系的统一体,一个系统的根本特点就是整体性。组织就如同一个健全的人,各个部门就如同人的各个器官,对于一个人来说,多余的器官是毫无用处的,同样对于一个组织来说,多余的部门和人员也是无益的。

不用任何一个多余的人

社会上有种情况屡见不鲜,即某个官职由一人担任便足以应付,却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题,实际上是领导者在用人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则,否则就会造成机构臃肿,冗员繁多,效率低下。

兵不在多而在精

唐太宗李世民,任人就一贯坚持“官在得人,不在员多”的原则。他多次对群臣说:“选用精明能干的官员,人数虽少,效率却很高;如果任用阿谀奉承的无能之辈,数量再多,也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域,减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构,把中央文武官员由2 000多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法,朝廷上下全都由能人主持,办事效率大大提高,使得政通人和,出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。

相反,太平天国在南京建立政权以后,洪秀全滥封王位,至天京失陷前,封王竟达2 700多人,造成多王并立,各自拥兵自重,争权夺利的混乱局面,从而致使天京事变的发生,促使太平天国由盛而衰,走向败亡。这成为领导者以后用人的深刻教训之一。

不用余人,是保证令行禁止和高效率的重要条件。随着市场经济的发展,“兵不在多而在精”越来越为众多领导人重视。

近年来,中国上自国务院,下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精简机构,裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后,都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员,既减轻了国家和企业的负担,又大大提高了办事效率。许多企业逐渐扭亏为盈,一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见,“能者上,庸者下”,同时把好数量关,是做到不用余人的关键之处。

人多未必好办事

中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句,但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析,不要盲目应用。尤其在用人问题上,人多未必好办事。

首先,人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理,才能获得高效率。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做,就可能产生意见分歧,互不相让,甚至产生矛盾,最后分头行事或者大家都一走了之,谁也不办。人多了,各有各的看法,加上一些人可能心怀不轨,就难以统一意见,办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是领导者在用人时就不用余人。

其次,冗员繁多易形成懒散的作风,效率低下。古语说,“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”,无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解,由于一职多官,遇到事后相互推诿,都怕惹火烧身,都想明哲保身,做一个好好人,效率当然上不去了。中国有句很流行的话,“一个人是条龙,两个人是条蛇,三个人是只虫”就是这类现象形象写照。

最后,冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力,加上相互牵制,都怕对方超过自己,一些人才的想法和看法得不到尊重,策略也无法实施,导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展,这对公司或部门的发展都非常不利。

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