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第43章 虚心求教,多向领导请教得到的不只是赏识(2)

“我的策划案又被退回修改了!”陶辰拿着不合格的文案从领导的办公室出来,一脸痛苦。陶辰的领导只比他大一岁,策划部的员工都是经过几次被他撕文案的经历而成长起来的。而陶辰并不是一个策划菜鸟,在以前的公司,她的策划水平也是数一数二的,许多业界交口称赞的案例都是由她制作的。

“我想知道,我的策划案究竟是哪里出了问题?您能否给我指点一下?”陶辰向领导提问,但眼神却充满挑衅,心想:我倒要听听你能说出什么所以然来。

“首先,你的文案缺乏冲击性,完全没有吸引力。另外,你没有很好地考虑目标消费群的真正需求是什么。客户的需求你只挖掘到了表层,他没有说出来,并不代表他不想……”领导丝毫没有被陶辰的态度影响,他面无表情地指出了策划案中的好几个问题。

回到自己的座位上,陶辰回想刚才在领导办公室中“受辱”的经过,实在是气愤不已。不就是一个资历比较深的总监吗?他有什么了不起的!

几天后,陶辰和同事聊天,聊着聊着就说到了领导。同事不无钦佩地说:“你是不知道,去年A产品的广告创意就是他的手笔。”陶辰当然知道这个在业界掀起一阵热潮的策划案,她不禁惊讶地问道:“真的吗?我都不知道!”

“你刚来公司没多久,对他的了解不多,当然不知道了。他这个人很低调的,从来不宣扬这种事。”

回家后,陶辰打开电脑后做的第一件事就是在百度上搜索领导的名字,网页的十几页中都是那位“有什么了不起”的领导获得的奖项与作品展示。陶辰还搜到了领导的豆瓣首页,几百本与创意相关的专业图书都被仔细地分类收藏了起来,几乎每本书后面都有详尽的感想和读书心得……

再来公司上班时,陶辰完全变了一个人,她不仅时时谦虚地向领导请教提问,更按照领导的图书列表给自己制订了一个阅读学习计划。每一个成功的人都靠的是平时坚持不断地学习,向领导提问的过程就是一个难得的学习机会。通过提问,我们很容易就能获得领导先进的工作方法,有助于把他们的成功方式“引进”到自己的工作中来。而学习领导,恰恰需要一个“空杯”的心态,把自己原有的经验倒空,谦虚地接受领导的教诲。

以低姿态赢得上司的关注

下属提出一个建议,试图让领导接受,这不仅取决于建议内容本身的合理性,还往往取决于下属提出建议的方式。

提建议时,要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹,以便建议能获得领导的心理认同。

许多经验表明,以请教的方式提出建议更易让领导接受。请教,是一种低姿态的学习交流方式。

它的潜在含意是,尊重领导的权威,承认领导的才干。这表明,下属在提出意见之前,已仔细地研究和推敲了领导的方案,是以认真、科学的态度来对待领导的方案的。这种态度无疑会使领导感到情绪放松,从而降低对你的建议的某种抵触情绪。

请教的姿态,不仅仅是形式上的,更有实质上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法。这些想法在很多时候是他真实意志的体现,而他却并未在公开场合予以说明,而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面,这样在未提出自己的意见之前,首先请教一下领导的想法,可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入,考虑不是很周到,还有机会再把自己的建议完善一下。

向领导请教,有利于找出你们的共同点,这种共同点,既包括在方案上的一致性,又包括你们在心理上的相互接受。美国总统林肯就是这方面的表率。年轻时他与他的上司关系并不融洽,为了改善双方的关系,他得知这位议员很喜欢读书,他便三番五次地向他请教学问。由于他摸到了上司的爱好,并能虚心讨教,一来一往之间,那位上司也改变了对林肯的成见,林肯在后来的仕途上的进步,也得到了他的大力支持。

许多研究者发现,“认同”是人们之间相互理解的有效方法,也是说服他人的有效手段,如果你试图改变某人的个人爱好或想法,你越是使自己的观点接近他的观点,就越具有说服力。

有经验的说服者,他们常常事先要了解一些对方的情况,并善于利用这点已知情况,作为“根据地”“立足点”,然后,在与对方接触中,首先求同,随着共同东西的增多,双方也就越熟悉,越能感受到心理上的亲近,从而消除疑虑和戒心,使对方更容易相信和接受你的观点和建议。

下属在提出建议之前,先请教一下自己的领导,就是要寻找谈话的共同点,建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议,那就要首先从明确肯定领导的大框架开始,提出你的修正意见,作一些枝节性或局部性的改动和补充,以使领导的方案或观点更为完善,更有说服力,更能有效地执行。

如果你提出的是反对性意见呢?有人会说,这到哪里去找共同点呢?其实不然,共同点是不仅仅局限于方案的内容本身的,还在于培养共同的心理感受,使对方愿意接受你。

人们在面对反对意见时,往往会有抵触情绪。领导也不例外。因此,若要使你的意见被领导接受,你需要获得对方的心理认同。此时,虽然你可能不赞成领导的观点,但一定要对他表示尊重,表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题,并以充分的事实材料和精当的理论分析作为依据,以请教的态度谈出自己的看法,在聆听领导的教导中随时剖析自己的意见。只要你有理有据,领导一定会对你的意见进行充分的考虑的,即使他不同意你的意见,他也往往会心平气和地提出自己的理由的。

请教会增加领导对下属的信任感,当你用诚恳的态度来进行沟通时,领导会逐渐排除你在有意挑“刺”,你对他不尊重等猜测,逐渐了解你的动机,开始恢复对你的信任。

所以,低姿态的方式不仅仅是一种手段,而且是一种态度。你越会充分地运用这种方法,就越有可能赢得领导的重视。

你会提问吗

初涉职场的新人都要经过“犯错—提问—改进”的过程才能得以提高的,而已经有了一定经验的老员工平时也要时常向领导提问,就工作中的问题与领导沟通,寻求领导的解答和帮助。你的提问水平又如何呢?

职场人的提问情况大抵可以分成三类:第一类是事事发问;第二类是鲜少提问;第三类是适时提问。

事事发问的员工多是初涉职场的年轻人,他们对工作的一切都感到新鲜,也充满了热情,积极好学。事事发问型员工会向领导提出许多问题,期待得到领导的解答。但他提出的问题多浮于表面,过于浅显,甚至有些幼稚。

汤丽的下属王洋是一个很好学的员工,但王洋提出的问题却总是让汤丽感到哭笑不得。

一次,总公司的经理急需一份文件,作为分公司行政主管的汤丽就派王洋去给经理送文件。王洋临走前,汤丽叮嘱了一句:“去的时候打车,回来时候坐公交车就好。”听了这句话,王洋正要出门的动作顿住了,他回过头来问:“这是为什么?去的时候不累,坐车就好了,而回来时比较累才应该打车啊。”办公室里的其他同事已经开始偷笑了,汤丽只好耐心解释道:“去的时候打车,是因为领导急需这份文件,要尽快送到;而回来的时候不着急,坐公交车能够给公司节约成本。”王洋这才恍然大悟,忙不迭地出门了。

像这样令人哭笑不得的问答出现过好多次,办公室的老员工有时也会抱怨王洋总提一些过于“弱智”的问题,大家开玩笑说:“新人嘛,就是傻得可爱。”

这类事事发问的员工就像“十万个为什么”一样,脑袋里充满问号,但他提出的问题真正有意义的却不多,最终只能给上级领导留下一个“不勤于思考”和“爱找麻烦”的印象。

与事事发问型的员工相反的是很少发问的员工。他们不善于提问,总是低着头做自己的工作。他们这种工作方法有时候会造成执行上的偏差,对团队的合作与沟通造成很大障碍。

设计部的刘敏是一个性格内向的员工,她与其他同事接触不多,每天就是准时来上班,在自己的座位上默默“耕耘”。她也很少向领导提问题,遇到困难都是自己摸索解决,虽然费了不少时间,但完成的工作仅仅是勉强合格,因此领导一直不敢把重要的工作交给她。

有一次,设计部其他员工都很忙,领导一时找不到合适的人选,就把一个宣传单制作工作交给了刘敏。刘敏拿到了工作任务,发现了厂家提供的资料和图片中有许多问题,她不知道怎样设计版式,但她依然没有向领导提问,而是闷着头按自己的意思来制作。其实,制作过程中领导也曾经关心地问刘敏“有什么问题吗”?而刘敏始终回答:“没有问题。”终于在截止期之前把设计稿交给了领导。

领导打开设计稿看了几眼就把文件合上了——刘敏的设计与领导的预想差得太远。但截止期迫在眉睫,领导只好动员其他同事一起加班,总算才完成了这个任务。

这类员工可能认为少提问就是少给领导添麻烦,但他们意识不到,在缺乏沟通的情况下,工作成果可能会大打折扣,甚至与原本的需求背道而驰,少问问题看似给领导“节约”了不少时间,最后领导反而要花去更多的时间帮你收拾残局。

可见,上面的两种提问方式都是不妥当的。只有“适时提问”,才是最好的提问方式。

适时提问也是“低调做人,高调做事”的思维与心态的体现,适时提问的员工很少提问,但一旦发问,必然切中要害,深得领导的褒奖。领导往往是欢迎爱提问题的员工的,但他们却只欣赏和重用可以把疑问提炼整合后再发问的员工。

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