建立平衡记分卡是平衡记分卡管理的第一步，也是整个管理成功的关键一步。在运用平衡记分卡进行价值链管理中，建立适用于价值链管理的平衡记分卡需要注意以下几个问题：
1.平衡记分卡建立过程的层次性、平衡性
(1)平衡记分卡建立过程的层次性是指以企业的整个竞争战略为核心分别在企业、部门、经营小组和个人各个层面分层展开，每一层次的记分卡都必须支持上一层次的记分卡，企业总体的记分卡必须支持企业的战略目标，级别越高的层次，四方面的指标越综合、越抽象，反之越到最底层，该四维度指标则越具体。(2)平衡记分卡建立过程的平衡性，应根据价值链对每个企业战略的作用不同，根据不同的内容突出价值链对企业有着显著战略作用的部分，并不是四个维度随时而且完全保持平衡。
2.指标问题
作为企业战略实施重要部门——价值链管理部门，在平衡记分卡的指标设定上主要存在下面两个问题。
(1)新旧指标系统的协调与重整问题。市场经济的变化导致企业战略的调整，而由于战略的改变，因此需要对新平衡记分卡的指标体系内容进行调整，如在新平衡记分卡指标体系中增加新产品数量、新技术转换率等等，使得新旧平衡记分卡指标体系之间就出现了协调和重整的问题。对于价值链企业而言，应在新的平衡记分卡指标系统的基础上，对旧的指标体系进行分析。由于价值链管理自身运作的特点和企业战略的持续性，一般来说，为了保持战略的相对稳定性，不应对平衡记分卡中的指标进行大面积的更改，主要是对指标的权重进行适度调整和增减，以求更好地反映企业战略的变迁。
(2)非财务指标的量化问题。在会计四大假设中货币计量假设，就要求各项经济活动需要以货币计量来表示。在企业管理中，没有计量标准或计量准则就不可能出现各项经济活动之间的可比性，也就没有真正的管理。因为只有通过计量才能有效实施控制并真正给予经营业绩客观的评价，使激励措施发挥应有的作用。 随着技术革新步伐的加快和全球竞争的加剧，价值链上企业要保持优势就越来越倾向于一些无形资源或非财务指标，如创新能力、产品和服务质量、员工的士气、客户、内部流程等非财务性非量化指标。对于价值链管理的平衡记分卡来说，如何将这些结果进行评估将非常重要。大部分价值链企业解决的方式是将这些非量化内容或非量化非财务指标的结果与同行业其他企业的平均水平或最佳水平进行比较，从而得到自认为比较公正的结果，并作为绩效评估的依据。但是，这种与同行业其他企业比较的办法具有局限性，如确定最佳水平就是一大难题，企业在应用平衡记分卡进行价值链管理时，在设立量化指标时，应当根据企业的实际和战略，制定出既能体现企业战略又能切实进行评估的指标体系。
3.激励问题
平衡记分卡应以价值链企业战略目标为基础层层展开，因此，低一层次的指标必然以上一层次的指标为基础制定，下一层次的指标对上一层次指标的贡献度量也将是一个难点，对于四个维度的度量，财务方面的度量相对容易，但顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长等其他三方面的度量要相对困难，需要上下级之间、同级之间多层次立体型交流与反馈来实现。因此在激励报酬总体数额确定的情况下，每层次的各企业或单位部门或小组激励不仅建立在本层次的平衡记分卡分数上，还应该考虑上级单位和平级单位的记分卡成绩因素。合理建立价值链管理的平衡记分卡是非常重要的问题，由于完整的价值链管理需要多个部门共同协同才能完成，因此在分析激励报酬的数额时，应考虑其他协同部门的相应绩效报酬，即对各层次绩效报酬的分解。当然，价值链管理部门的成果在很大程度上也依靠其他部门的努力，所以，在绩效结果不满意的情况下，应由各价值链管理部门和协调单位来负担。
4.因果关系问题
在建立平衡记分卡的过程中，以战略目标为中心分级分层展开时，因果链分析是必不可少的分析工具。在价值链运作过程中，由于价值自身的特性，致使影响价值链管理质量的因素错综复杂、形式多样，利用因果分析法可以像数学推理一样来整理和分析影响价值链管理各因素和结果之间的关系。总体说来有三个层面的因果关系：(1)各层次各管理级别与管理业绩(结果)之间的因果关系；(2)平衡记分卡的各个维度之间的递进式因果关系；(3)在每一个部门或方面内部的因果关系。对于应用于价值链管理的平衡记分卡应注意以下因果关系问题：(1)应当注意围绕战略目标来进行层层分析，发现因果关系中的关键因素，这需要对因果关系进行仔细的分析，其结果很可能对企业的战略实施造成很大的影响。(2)一果多因的综合性分析。一条价值链是由若干个企业、部门组成，因此表现出的结果不是一个企业或部门简单的结果而是一个综合后的结果，在进行因果关系分析时需要对造成结果的各个可能出现的原因进行仔细分析，同时找出最主要最关键的原因，才能形成对企业战略实现有极大帮助的平衡记分卡，但是这种分析带来的将是长时间的调查、分析，对人力、财力资源的巨大占用，因此比较直接的解决办法是不断对平衡记分卡的内容、程序进行分析和修改，使其能够最大程度地真实反映实际情况。
(五) 使用价值链平衡记分卡应注意的问题
除了上述建立价值链平衡记分卡应该注意的问题，在价值链管理中运用平衡记分卡还应注意下面几个问题。
1.信息传递过程不畅和准确度可能带来的指标失效
一旦企业采用了平衡记分卡管理，就应及时对各项重要指标进行管理和监测，但是如果传递的信息不及时或者不准确就可能出现指标失效，根据失效的指标来调整平衡记分卡，势必造成被考核公司虚假的现象和比较严重的后果。而且由于要不断进行信息监测，但是为了商业机密又不能聘请外部的专门团队，因此这在一定程度上也造成了信息不准确和成本很高。
2.各项重要指标之间可能造成的冲突
一般而言，平衡记分卡可以分为四个维度，每个维度都有自己的重要指标，并且每个重要指标之间存在着因果关系，但是由于各重要指标之间可能出现的冲突，如一果多因、重要指标自身的属性冲突等，加大了各战略目标实现的障碍，例如在成本和客户满意度之间一直存在冲突，虽然服务越细致，客户满意度越高，但也带来成本的加剧。因此要根据企业的战略目标转变，不断地改变平衡记分卡中两个指标的重要程度，再根据这个重要程度变化进行相应的管理。
3.平衡记分卡上重要指标指向的模糊会造成管理失效
由于平衡记分卡的指标制定是根据整个价值链部门和企业的整体情况或整个产品来制定，所以由此出现的重要指标模糊从而造成管理范围过大，反而降低了管理效果。例如客户满意度指标，其客户指向非常模糊，对于一个公司而言，客户主要分为合同大客户、VIP客户和一般客户。由于没有根据不同的客户制定不同的目标 ，所以根据客户满意度指标，如果公司的企业供应链管理部门在几个配送中心放置了大量的备件存货以保证客户满意度，而这种成本高的做法并没有带来客户满意度的大幅度提高。因此有必要对这种指标进一步细化，抓大放小，保证主要客户的满意度，这在一定程度上也提高了管理效率。
除上述分析中已经提出的办法，为解决上述问题还应该做到：首先，为了建立良好的平衡记分卡管理的基础，应当建立一个良好的信息系统，这个信息系统能够迅速准确地反映信息，从而帮助企业更好地利用平衡记分卡进行管理；其次，对平衡记分卡有关指标进行分类，对不同的分类赋予不同的管理权重，在管理中有的放矢，更有利于实现企业的战略；最后，在平衡记分卡的管理中应该时时服从于企业的战略，一切都要体现出企业的战略，这样就可以依照企业的战略来确定各个重要指标之间的重要关系，从而制定出相应的平衡记分卡，将更有利于企业战略管理。
$第三节 战略供应商绩效评价
对于制造业而言，随着经济的快速发展，战略供应商越来越影响着制造企业的经营绩效，战略供应商的绩效评价是价值链各成员企业合作关系运行的基础。各制造企业为了实现企业利润最大化，就要实现低成本、高质量、柔性生产和快速反应，所以，大多数制造业在交货、产品质量、提前期、库存水平及产品设计等方面的要求越来越高，也标示着各制造商的成功。全球经济竞争越演越烈，传统的供应关系受到许多可见和不可见的多层次因素的影响，因此产品的业务重构就必须包括战略供应商的评价，其对核心企业来说是比较重要的。本章主要提出了供应商的分类模型，构建了战略供应商评价的指标体系，需要强调的是，这里的研究针对的是以制造商为核心的价值链中战略性供应商的评价。
一 价值链管理环境下供应商的类型
在价值链管理环境下，企业的首要任务之一是选择良好的供应商合作伙伴，从而达到来源多样化、短期成本最小化的目的。企业与企业之间相互的连接变得更专有、更加紧密。一般情况下，制造商会在全球市场范围内按照其需要和目的寻找最杰出或最合适的战略供应商。一般供应商可以分为两个层次：重要供应商和次要供应商。重要供应商是少数的、与制造商关系密切的供应商，而次要供应商是相对多的、与制造商关系不很密切的供应商。一旦价值链合作关系发生变更，重要供应商将受到重大影响，而对次要供应商的影响较小。
根据增值率和竞争力的高低，分为战略性的供应商(高竞争力和高增值率)，一般适用在长期合作中；普通的供应商(低增值率和低竞争力)，一般适用短期或某一短暂市场需要；有影响力的供应商(高增值率、低竞争力)和竞争性或技术性的供应商(低增值率、高竞争力)是适用于中期。各企业可根据竞争力和增值率对价值链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商。
二 战略供应商评价标准的研究现状
对供应商的评价研究最早、影响最大的学者是Dickson，Dickson通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，质量是影响供应商选择的一个“极其重要”的因素；交货和历史业绩等7个因素则“相当重要”；“一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素“往来安排”，则归入“稍微重要”之列。自Dickson之后，大量的学者对供应商的评价准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall对制药业的调查结果显示，有8项准则经常用于评价供应商的绩效，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和“往来安排”。Weber、Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，净价是讨论最多的一项准则，接下来依次是交货、质量、生产设施/生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等，其他的因素则很少提及。
Yahya和Kingsman通过对16位富有经验的GFSB经理和主管的调查，得到了供应商评价体系及相应的权重。从中可以发现，他们的评价指标与Dickson给出的评价准则差别并不大。根据有关调查统计数据可知：目前我国企业在评价供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；然后是交货提前期，69.7%的企业考虑了交货提前期；此外，批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。从调查数据以及一些相关报道发现，我国企业评价选择供应商时存在较多问题：企业在选择供应商时，主观的成分过多，往往根据对供应商的印象或供应商宣传而确定供应商，有时供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准也不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、交货提前期、品种柔性、提前期和价格、提前期与批量等方面，没有形成一个整体而全面的供应商评价指标体系，从而不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
三 战略供应商评价的原则与步骤
(一) 战略供应商评价指标体系的设置原则
1.目的性原则
设计战略供应商评价指标体系的目的在于衡量战略供应商的竞争力状况，选出适合企业价值链管理的供应商，建立战略合作伙伴关系，增强企业价值链的竞争实力。
2.科学性原则
战略供应商评价指标应准确地反映实际情况，有利于企业通过评价指标能公正、客观、全面地对战略供应商进行评价。
3.全面性原则
评价指标体系必须全面反映战略供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。此外，还要考虑外部的经济环境、指标体系不仅要包括反映战略供应商实力的“硬”指标，还要包括反映战略供应商其他竞争优势的“软”指标。
4.实效性原则
实效性原则即效益性原则，评价指标体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出，经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置，这要求指标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。
5.灵活可操作性原则
评价指标应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
6.定量与定性相结合的原则
价值链的竞争力水平是一个抽象的概念，在评价战略供应商的竞争力时应综合考虑影响战略供应商竞争能力的定量指标和定性指标，对定性指标要明确其含义，并按照某种标准赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质，定性和定量指标都必须具有清晰的概念和确切的计算方法。
7.通用性与发展性相结合的原则
所建立的评价指标体系必须具有广泛的适应性，即设立的指标能反映不同类别、不同行业的企业价值链的共性和特性。此外，建立的评价指标体系必须具有发展性，即可根据具体价值链的特征及企业内部和外部环境的变化做出适当的调整，从而可以灵活应用。
(二) 战略供应商评价的步骤
