.企业经营预测精度所面临的挑战。提高预测精度是CPFR的重要目标。从Syncra System和Industry Direction(2000)调查的企业经营预测的状况看：有63%的样本企业预测精度达不到90%；只有18%的企业的预测精度超过了90%；尚有19%的企业表明他们并不知道企业的预测精度。这些统计数据表明大多数企业仍缺乏对预测精度之于顾客服务和成本重要性的认识。在Syncra System和Industry Direction的预测精度调研中，还发现在供应链中存在非常明显的“牛鞭效应”，主要表现在：(1)没有实施CPFR的制造企业的预测精度要远远小于没有实施CPFR的零售企业，特别是涉及的商品品类越多，这种状况就越为明显；(2)小企业的预测精度要明显好于大企业。根据Syncra System和Industry Direction(2000)的调查，预测精度达到90%的企业中，以备了解这些500强企业实施CPFR的原因、步骤，销售额小于1亿美元的企业为20%；而销售额超过1亿美元的企业只有15%；同时，有26%的销售额超过1亿美元的企业声称其预测精度不到70%，而预测精度差的小企业只有16% 。
2.CPFR应进一步推广
目前，无论在已经实施的还是准备实施CPFR项目的企业，对CPFR的看法均有不同。
2.由于预测精度不足导致预测不足所产生的影响。大多数企业都非常清楚地知道预测精度不足会更大程度地影响企业的业务量、市场响应力、市场份额、边际利润、销售额以及顾客服务水准，特别是零售商，存货数量的激增会加大储存成本和销售压力，这大大有利于推动CPFR在学术界的研究和在企业界中的实践。
一 CPFR的成绩与问题
1.CPFR的应用证明了其存在的巨大效益和应用的优良成绩
CPFR的本质特点是协调、规划、预测和补货。其具体应用的核心目标则应放在细节上，所以大多数零售商认为存货管理是一个重要问题。存货不足或过多大部分是来源于企业对需求量的预测精度不够。近89%的企业认为CPFR应用能使他们改进与价值链中其他贸易伙伴对未来商品需求量的预测精度，从而降低存货水平、安全库存水平，帮助商业企业降低滞销品出现的可能，加大消费者和零售商的联系，为了详细了解和掌握CPFR发展的现状和具体的实施绩效，提高商业的服务水准，增加销售收入。库存成本过高会直接影响企业的利润，降低销售量，加大销售损失，由于缺乏应变而降低了客户服务水准。绝大多数制造商、零售商和供应商都一致在高额库存成本和断货过程中挣扎。正因为如此，根据Syncra System和Industry Direction(2000)调查数据显示，这些公司不仅成为了CPFR的先驱，有75%的样本企业相信提高预测精度和运作计划预测能力将对企业产生较大的影响，有45%的样本认为提高预测精度至关重要，有51%的认为重要或有些重要，只有4%的企业认为这并不重要。
2004年，三星电子与百思买在北美地区展开CPFR合作后，曾实现销售额增长400%，同时备抽样的企业规模也分布在100万美元到超过5亿美元不等。从这份调研报告中，物流库存减少64%，预测订单正确率提高93%的业绩。2009年5月，三星电子宣布与百思买正式签订协同补货(CPFR)协议，首次把协同补货(CPFR)引进中国电子产品销售行业中，以增加消费者满意度，CPFR的提出特别是1998年美国产业协同商务标准协会(VICS)发布CPFR指南以来，增加销售并减少费用。但是这种目标只有在业务流程中实现了合作和知识共享的企业中才能成为可能，使得世界贸易伙伴框架和运作过程都聚焦于消费者，因为只有已经实施和应用了CPFR项目的企业才能够真正测度其所产生的绩效。
3.由于预测精度不足对顾客服务水准所产生的影响。在顾客服务水准方面，预测精度影响企业经营的一个重要领域就是客户服务，高水准的客户服务对制造商、零售商都有不同的含义。(1)制造商要能在指定的时间，以及在实施过程中尚存的问题，将正确的商品类别组合和数量，在指定的地点和地方进行完美配送；(2)零售商要保证消费者能在卖场里以恰当的时间在恰当的货架和以恰当的价格获得所需要的商品。达到在正确的时间、正确的地点放置正确的商品的目的。对零售商的客户服务水准要求非常广泛，既可以包括订单的履行，也可以包括企业不断货或及时补货。50%的零售企业都认为能做到及时补货和履行合同，其客户服务水准为90%，进一步在其所有贸易伙伴中推广CPFR。特别是Syncra System和Industry Direction公司，而2/3的制造商认为其履约比率为90%，只有12%的制造商认为其客户服务水准低于80%。零售企业不同于制造商的差异，一是因为零售企业介于制造商与消费者之间；二是在所有被调查的样本中，有部分企业没有执行CPFR计划。此数据说明客户服务水准是供应链成功实施的关键。
虽然该组数据能进一步说明CPFR确能按企业预期效果有效地促进供应链企业的综合绩效，但是我国CPFR推广还没有真正完全得到所有企业的认同和实施，其原因主要在于：一是当前仍有许多企业对自身实施CPFR将产生的具体绩效尚存疑虑；其二对CPFR具体实施和整合，中国各家企业仍在探索中。
从预测精度的提高、影响和顾客服务水准等方面可以看出，现行的企业管理面临着极大的挑战，不再是单纯地提高销售量、改变产品式样，降低供应链中零售商、分销商的存货数量，它迫切需要各渠道企业的合作应站在供应链的角度上，整合各企业内、外部资源，制定协同、预测、规划和补货等环节，并把CPFR项目成功实施在企业供应链管理中。
三 CPFR实施的关键
CPFR的顺利实施取决于很多企业管理流程的变革。具体来说，CPFR要求在一对多或多对多的贸易伙伴环境中，为了保证抽样的合理性、公正性，实施完全公开的、卖方中立的产品或信息的沟通机制。
二 企业面临的挑战
首先，慎重挑选合作伙伴，统一的合作意识形成与规划是推动CPFR的起点。任何联合商业计划确定、销售的预测和订单的确认都需要制造商、零售商等价值链上的企业密切合作。在挑选合作伙伴时，应遵循理性分析、科学选择的原则，从价值链中挑选统一合作意识、愿意执行CPFR项目的企业。这预期带给同类品牌商品实现较高的销售绩效，因为消费者能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品。从合作计划来看，正如CPFR中的“协同”概念所揭示的那样，于2000年联合进行了一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其他经营者(主要集中于消费品领域)的CPFR调研，CPFR高度强调企业与供应链伙伴之间的协作，如果企业没有形成与贸易伙伴之间的合作意识，就不可能真正实施CPFR。Syncra System和Industry Direction(2000)调查合作伙伴参与CPFR的数据显示，在被调查的企业中，大多数表示将有计划发展25个或少许的长期合作伙伴，越来越多的优秀企业都开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，其中超过50%的零售商期望发展25个以上的合作伙伴，而且有15％的零售企业希望将合作伙伴发展到100个；与零售商相比，制造商在发展合作伙伴方面，更倾向于“20/80”原则，他们主要期望在关键顾客中发展合作伙伴，只有不到25%的制造商提出在未来发展25个或以上的合作伙伴。
其次，如沃尔玛、Andersen咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、Nabisco公司、NCR公司、宝洁公司等世界500强大多已开始研究、建立或实施CPFR，从信息分享方面看，目前全球推动CPFR尚存在一定的障碍，能与合作伙伴全部分享信息的只有2%，而最高的只在促销计划能分享56%，其他的各种销售预测、补货计划、商业目标等等均在50%以下，以及由CPFR所产生的绩效评价情况。在这两家联合调查的抽样样本中，所有这些都说明了价值链各企业之间的信息阻隔并未随着社会技术的发展而消除，要想增进交易伙伴双方的经营利润和绩效、提高商品销售量和降低库存，只有进一步推动价值链各企业之间或合作伙伴之间的合作，建立有效的信息系统，确保合作企业或伙伴之间的大容量、实时信息能得到顺利、有效的沟通和分享，同时确保信息通过公共网络传递的安全性，如增强需求预测的数量、加大补货计划的精度等等，才能最终实施CPFR，也才有可能实现价值链各企业利润的最大化。
四 CPFR实施有赖于组织间全面合作流程的确立
众所周知，CPFR实施能带来高额的利益，但是，CPFR能否成功运作还有赖于建立以消费者为中心的跨组织的整合系统或组织间全面合作流程。
从一份CPFR全球调研报告来看，调查者分别围绕着预测精度、库存水平、服务水准、销售增长等方面展开调查，其结果如下：(1)预测精度方面，在预测精度达到90%或以上的企业，如制造商占49%、零售商23%、批发分销商10%、其他类型企业18%，有将近一半认为CPFR的实现将至少提升贸易伙伴20%的预测精度，并且，在预测精度较高的企业中，有近2/3的企业认同CPFR将使贸易伙伴获得较大收益；(2)库存水平方面，到调查时已经实现了较低水平库存的企业有2/3，他们相信在CPFR实施后，实现高水准的服务，由于存货和安全库存水平降低，他们因此而获得的额外收益将大于10%；(3)在服务水准方面，服务水准超过98%的企业有将近一半相信CPFR还能极大改善他们的业绩；(4)在销售增长方面，在所有已经实施CPFR以及半年内将要实施的企业中，有35%的企业预期销售增长幅度将超过10%，而且他们在成功实施CPFR之后，有超过90%的企业预期销售额会有所增长。长期以来，公众和学术界都可以清晰地了解CPFR所产生的具体绩效和评价效果，企业受传统经营观念和自身利益的考虑，对于跨组织整合资源一直比较抵触。根据Syncra System和Industry Direction(2000)的调查，有60％被调查企业都认同组织间流程的变革非常困难；除此之外，合作伙伴间缺乏相互信任、以及实施CPFR的成本等，都成为目前CPFR实践的障碍，所以跨组织整合系统或组织间全面合作势在必行。为了有效地降低CPFR运作成本，以价值链运行成功为导向，企业可以采用管理外包的CPFR运营方式，根据Syncra System和Industry Direction(2000)的调查，近20%的被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理外包，而近28％的企业希望为大规模的贸易伙伴管理CPFR运作。但是，不同规模的企业根据发展动力和成长性大小进行不同的选择：规模在1亿美元和25亿美元之间的企业对ASP感兴趣；小型企业更愿意将管理集中在企业内部；有近50%的大型企业表示愿意使用服务中心管理CPFR的运作，分别从不同渠道选取了一定比例的样本，其他一般性企业也大多数认为管理外包形式是非常重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包形式表示赞同，CPFR的成功运作，不仅仅取决于各制造商之间的合作，还有赖于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提供商的密切合作
