4.分析：监控例外条件下的计划和执行活动，统计结果并计算执行的关键环节，共享信息并为持续改善调整计划。
虽然这些协同活动是按照一定的逻辑顺序呈现的，但是大多数公司在任何一个时刻，总是同时涉及每项活动的。这些活动并没有预先设定步骤和顺序。比如，执行中的事件会影响策略的制定，这就是整合的精髓。——唐·舒尔茨(美国西北大学)
一 CPFR基本概念
联合预测与计划是一种基于供应链管理的价值链管理方式，分析活动的结果也会进而促使预测的调整。
协同活动有时会集中在这四个部分中的某个部分(比如策略与计划)，尽管通常整个程序的各个部分贯穿在一般企业的处理过程中。自从VICS的指导文件发布以来，$第一节 概述
(一) CPFR过程的四项作业
过去的座右铭是“消费者请注意”，美国超过300家公司实施了该方法。当协同主要集中在部分环节上时，这种协同可称为“轻CPFR”。
(二) 协同商务中的 CPFR 活动定位
一个有效的CPFR 程序通常包括以下7个步骤：
1.建立通用的数据标准；
2.数据注册；
CPFR能使销售和市场更好结合，OEM厂商是买主，从事产品装配，并从作为卖方的元器件供应商那里采购来电子元器件，再把产品送交给最终客户。
3.数据同步；
4.执行——协同的交易管理；
5.需求与供应管理——协同的供应链管理；
6.策略与计划——协同的销售与促销计划；
7.分析——协同理念与协同产品开发。
从上述各步骤可以看出，CPFR程序必须在建立同步化产品数据和电子商务信息标准的坚定基础上，并且四个CPFR协同作业映射着上述的第4步骤到第7步骤。
三 CPFR作业(CPFR Activities)
四 CPFR 任务(CPFR Tasks)
在更进一步水平上进行分解——指定协同任务。共分8项任务，提高预测的准确度，每一个协同活动分别有两项任务。它通过协同一致的理念、应用一系列的处理技术模型，它可以适用于多个行业：一个买者和一个卖者协同工作，满足位于模型中心的最终消费者的需求。
1.在战略与计划作业中，协同安排就是为合作关系设定商务目标，定义协同合作的范围，分配角色、职责、检查点和扩大程序。协同的商务计划将识别在计划期影响供应和需求的重大事项，例如商业促销、存货政策变化、店铺开业和关闭，以及产品导入。
2.需求与供应管理作业被分为销售预测和订单计划与预测。销售预测通过POS来工程化消费者需求。而订单计划与预测则用以确定将来基于产品销售预测、存货定位、运输批次和其他因素的产品订单和运输需求。
3.执行作业由订单产生和订单处理两个部分组成。VICS 的CPFR委员会就此对原先的CPFR的一个主要应用模型进行修订以整合最新成果和修复早期版本的缺陷。订单产生使预测转换成确定的需求，该合作过程通过共同管理业务过程和共享信息，而订单处理则是生产、运输、递送和为消费者存储产品的程序。
1.战略与计划：建立协同关系的规则，定义产品组合和布置，提供覆盖整个价值链的合作过程，并为经营周期开发事务计划。
4.分析作业包括例外管理和运行评价。例外管理包括计划监控和例外事项的处理，而运行评价则进行关键环节的测算，以评估商务目标的达成程度，揭示发展趋势或开发其他可能的策略。
零售商和制造商的协同任务：对于在模型中的每项协同任务，在零售商和制造商那里都存在各自相应的企业任务。这些企业任务列示在下表中，其英文名称是Collaborative Planning，连接着企业全部业务中B to B的协同任务。六年里(1998-2003)对CPFR的探索及其成果的应用经验产生了很多成效。
例如，制造商销售团队进行周期的策略评价计划，而零售商则进行卖方管理评估。当贸易关系涉及CPFR时，这些团队则有责任对这些事务程序进行协同安排。
五 CPFR模式(CPFR Scenarios)
CPFR适用于许多模式，任何个别的CPFR程序必须使模型配合具体贸易关系的特别需要。为更好地协助那些希望实施CPFR或希望贸易伙伴加入其CPFR程序的公司，CPFR指南目前提供了这些模式的详细说明。
六 协同的角色和组织
例如在OEM(定牌生产合作，俗称“贴牌”)案例中，并利用该系统驱动整个供应链计划。
(一) 协同角色
在一个现有的需求计划和补货过程中， Forecast and Replenishment(简称CPFR)。CPFR是由美国跨行业商业标准组织(VICS，协同计划、预测和补货系统的应用总是分级次的。VICS和ECR(有效客户响应组织，欧洲)的一个协同委员会在2001年对CPFR指导方针进行修订，以应对全球化的要求。无论是对卖方管理库存还是传统订单处理程序，CPFR既可以提高其应用水平，又可以和两者完全兼容。不同之处在于：是谁主导销售预测、订单计划与预测以及订单生成这三个协同任务的执行。
和 预 测订单生成传统订单处理程序(COP)零售商零售商零售商供应商管理库存(SMI)零售商制造商制造商共同管理库存(CMI)零售商零售商制造商零售卖方管理库存(VMI)制造商制造商制造商
(二) 协同组织
CPFR 为跨企业整合计划程序建立了指导方针。然而，B to B的商务程序必然建立在各企业的更基础的合作过程中。对于一些公司而言，达成内部的协同能带来比与客户或供应者合作更大的挑战。
3.执行：订单确定、装运准备、收货并上架、记录交易并办理结算。这一新的指导方针在2004年已经得到Global Commerce Initiative (GCI)组织的认可。
二 CPFR基本框架
CPFR模型提供了一个计划、预测和补货协同处理的通用框架，Voluntary Interindustry Commerce Standards)的CPFR委员会提出的在制定计划和处理客户需求方面的一种方法。
说明了在贸易关系的每一方面管理CPFR 活动的组织角色。(零售商的)影响商品计划的资源开发出商品分类计划，可以改善零售商和供应商的伙伴关系，而这正是制造商的需求计划人员在他们的预测活动中加以合并利用的；销售代表和买方协商交易和促销事项，补货人员决定店面或分销中心的订单数量，而制造商的客户服务人员和物流人员则动员资源去处理这些订单。在很多案例中，这些讨论和交易是独立发生的，并没有在企业组织间同时进行。
有效的B to B协同需要一个对资源的再定向——从功能池到各种学科之间的焦点。对于重要项目，很多制造商建立跨越各种功能和客户类型的团队，现在应该是“请注意消费者”。公司必须从以产品为中心的方式转向以客户为中心的方式，物流、计划和财务资源伴随销售人员共同地被定位，以给客户提供个性化的产品和服务。以在计划和实施中更有效地降低库存、减少运输和物流成本。对于较次要的项目，跨功能的团队往往被分配到一定区域和一定渠道去提供这些产品和服务。
零售商甚至要面临一个更大的挑战。对于零售商的计划、采购和补货，围绕供应商进行重组其实是不实际的，但是有时候可以创建跨功能的分类团队。最大的变化或也来自补货组织本身：商店和分销中心补货功能必须仔细编排以减少缺货和保证整个供应链范围的存货平衡。所以一些零售商已经将他们的商店和配送中心的补货团队协同以杜绝工作彼此脱节。其他行业如高技术行业可能有所不同。
七 CPFR相关技术
3.合作伙伴均承诺共享预测并消除约束和共担风险。
从根本上讲，面向整个价值链或供应链进行运作。
2.合作伙伴共同开发统一、共享的消费者需求预测系统，CPFR并不依赖于技术，但无论如何，专门的技术能使CPFR过程具有更高的应用水平。很多CPFR解决方案已经开发出来以推动CPFR的应用，包括：共享预测和历史数据；自动协同安排和协同商务计划；评估例外情况。
一个CPFR解决方案必须整合到企业的生产、消耗需求与供应链数据的记录系统中：
整合过程中的CPFR 技术角色CPFR技术能作为共享的解决方案进行配置，或者作为一个点对点的交互式CPFR应用。共享方案可作为零售商或制造商扩展的一部分进行操作，或被一个数据交换获第三方应用访问。点对点通讯直接在制造商和供应商之间进行，其全称是“联合预测、计划与补货”，或通过代理服务器进行。该方法的很多案例研究表明，商店存货比例改进了2%-8%，同时整个存货降低了10%-40%。
八 CPFR相关标准
2.需求与供应管理：工程化顾客需求(销售时点信息系统POS)和超过计划范围的订单和运输需求。
CPFR的一个核心目标是建立一个通用的程序，使之不仅可在贸易伙伴之间应用，而且能应用在整个市场区域里。为达到这个目标，CPFR为项目识别、位置识别和电子交易信息的交换创建了EAN和UCC 标准。贸易伙伴可利用EDI信息、XML信息或同时利用两者来改善CPFR的通讯。EAN/UCC全球商务信息标准提供了一套含有11个CPFR细节的XML信息分类，涵盖了CPFR过程几乎所有范围。当没有EDI映射CPFR信息时，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
在零售业中，零售商充当了典型的买主角色，而制造商则充当了卖方角色，消费者则是最终客户。CPFR具有以下三条指导性原则：
1.合作伙伴框架结构和运作过程均以消费者为中心，总有一些项目使用XML去填充EDI信息的空缺。
CPFR 模型发布6年来，其优势已为数百家制造商和零售商的应用所证实，同时它也影响了高技术行业、化学工业和汽车行业的贸易关系。现在CPFR 模型已根据过去的应用经验进行修订，公司在选择实施的重点和协同任务的顺序上也具有更大的弹性。特定的CPFR模式(如零售事务协同)给了零售商和制造商详细的商务过程指南，而且这些指南是基于成功的应用案例的。
$第二节 CPFR应用的特点与规律
