一个领导者知识的渊博程度能够影响其魅力。对于领导者来说，知识素养是相当重要的。在领导者进行领导的过程中，知识素养不但决定了领导者的思想观念和思维方式，而且决定了员工对领导者的信服程度。
亚历山大大帝13岁时，父亲为了将这个未来的君王培养成博学多才的人，特意聘请了当时希腊最有学问的亚里士多德来做儿子的老师。在3年的学习过程中，亚历山大和亚里士多德朝夕相处，形影不离。在亚里士多德的教导下，亚历山大迅速成为了那个时代少有的学识渊博的君主。后来他率军横扫欧亚大陆，在远征中仍不忘记读书，并命令士卒返回希腊为他运来许多书籍，这些书涉及面广，包罗百科。渊博的知识赋予了亚历山大非凡的魅力。波斯国是亚历山大一直想征服的庞大帝国，亚历山大以极其友善的态度和有节制的提问使来访的使臣心悦诚服。最后有位使臣说道：“这个孩子才是伟大的君主，而我们的国王只不过是徒有钱财而已。”在后来的征服中，亚历山大大帝所向披靡，声名流传百世，正是他那渊博的学识塑造了超凡的魅力，吸引了一大批跟随者为其服务。
领导者要想在工作中赢得服从，就必须注重知识素质的提高。因为知识素质是超凡魅力的重要基础之一。拥有知识的领导者和没有知识的领导者不但在处理业务的能力上有天壤之别，在言谈举止上也差别巨大。因此领导者一定要注重知识素质的提高，通过提高知识素质来培养超凡魅力。
◎领导艺术大师杰克·韦尔奇的经验
如果说领导是一门艺术的话，韦尔奇无疑是一位杰出的艺术家。环顾同侪，20世纪80年代以来其他大公司的总裁频频换人，无数知名CEO在全球经济的无情竞争中纷纷败北时，唯有韦尔奇“笑傲江湖”。他执掌通用电气20年，面对全球经济浪潮的冲击稳坐总裁之位，而且带领通用电气公司创造了一个又一个商业奇迹。
诚如长期关注通用电气发展的美国密歇根大学管理学教授诺埃尔·蒂奇所说：“20世纪只有两个最伟大的企业领袖，一个是通用汽车公司总裁斯隆，另一个是通用电气公司总裁韦尔奇。而两人中，韦尔奇尤其伟大，这是因为他建立了一个崭新的当代企业范例，使之成为21世纪企业的楷模。”这可是专家评价，因为蒂奇不仅是管理学教授，而且还是对通用电气公司进行过多年研究的专家。
美国《商业周刊》更以韦尔奇为封面人物，称其为“美国第一经理人”。很少有人能像他那样对这种领导艺术表现得淋漓尽致，更少有人能像他那样以这种领导艺术贯彻始终，成效显著。
蓝领工人出身的韦尔奇，如今头顶四顶桂冠：管理理论家、战略思想家、经营导师和企业偶像。微软的比尔·盖茨、英特尔的葛洛夫、迪斯尼的艾斯纳、股王巴菲特、可口可乐的戈伊苏埃塔乃至沃尔玛的沃尔顿，即使这些世界知名企业家，在提高企业市值方面也无法与韦尔奇相比。可见韦尔奇被《商业周刊》称为“美国第一经理人”并非浪得虚名，他于1981年统领通用电气，17年后，该公司市值由当初的120亿美元已增加到2800亿美元。1997年，实现利润82亿美元，在1998年《财富》500强中位列利润表中第二位，其佳绩令人注目。
管理好像通用电气这样一家拥有3040亿美元资产，年销售额达893亿美元，在世界100多个国家拥有27.6万名员工，在美国历史最悠久、构成最复杂的企业王国确非易事。当许多企业领导人天天疲于奔命，却只能调动起有限一部分员工的积极性时，韦尔奇却能随心所欲地驾驭这部庞大的产业机器，使通用电气由老牌工业巨人返老还童，重现企业竞争活力，且在并购100余家企业后，已是今非昔比。在这其中，韦尔奇的杰出领导才能及其独具风格的管理方式更是起了不可替代的作用。
1.营造“开诚布公，不拘礼节”的企业氛围
韦尔奇十分注重在企业内部营造“开诚布公，不拘礼节”的轻松氛围，韦尔奇爱把通用电气公司称作“杂货铺”。这一叫法尽管听上去有些可笑，却可使韦尔奇坦然地从心理上卷起袖子，系上围裙，站在柜台后面，亲自接待每位员工和客户。韦尔奇对此解释道：
在杂货铺里感到重要的，在其他经营方面同样重要。如果客户不满，如果员工无精打采，或是货物摆放有问题，甚至货物不对销路，问题都是一样的。要把它当做一个小组织来管理，不能让它牵着鼻子走；当然也不能让细节牵着鼻子走。
从韦尔奇出任通用电气公司总裁以来，该公司原来等级分明的九层管理体制，到今天即使没有被彻底打破，恐怕也拆得差不多了。整个公司从秘书、厨师，到生产线工人，都喊他杰克。每个员工都有机会从他那儿得到关注或奖励，而且常常是喜出望外。外界不知道通用电气内部这种不拘场合的做法的价值，人们都认为不拘礼节并不那么重要。
在对通用电气公司员工进行岗位培训的工作中，韦尔奇则是身体力行的主讲教师，所教授的内容自然是企业管理，参加听课的“学生”成千上万。这种总裁亲自任教的方法使韦尔奇与无数员工亲密无间；另外，韦尔奇把大半工作时间用来处理“人事”问题。不过最紧要的是，他在一间如此庞大的跨国公司内部营造了一种独特的气氛：开诚布公，不拘礼节。
韦尔奇曾说：“在有关通用电气的所有故事中，人们没有提及的是非正式场合交流的价值，我认为那恰恰是一个值得引起人们深思的做法。”韦尔奇从接过总裁权柄开始，就利用各种非正式方式如聚会等与公司员工进行交流并随时处理公事。这些聚会使他有机会制订或突然改变公司的议事日程，就公司的战略对十几个部门负责人提出问题并加以考察，同时也在所有员工面前发表意见。
韦尔奇对领导人的表率作用极为敏感，他总是不失时机地让人感到他的存在。他每周都会突然视察工厂办公室，匆匆安排与比他级别低几级的经理共进午餐。他还向上到高级经理下到钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的“手谕”——手写便条。这些便条写得亲切、自然，常常使员工受到鼓励和鞭策，有时候甚至令他们感到受宠若惊。这些做法打破了那种等级森严的管理体系，使员工们感到如同在一个老板叫得出每一个雇员名字的富有人情味的公司干活。
一位30多岁的底层销售经理感叹：“我们只是沧海一粟，可他却了解我们。他能用他的个人魅力来使人最大限度地工作。他在实践着美国梦，虽说并未生于富贵之家，他却功成名就，不过也并不炫耀。”与此同时，所有这一切都在提醒人们，韦尔奇时时刻刻在对这个商业帝国施加其个人影响。
2.培养优势：人
当华乐街股市分析家或通用电气公司自己的股东对韦尔奇屡创经营业绩高峰赞不绝口时，韦尔奇本人对此看法完全不同。这位大半时间用来处理“人事”问题的总裁认为自己的最大成就在于关心和栽培人才。“通用电气公司是由公司的天才们管理经营的。我的最大成就是发现人才。人才大军要比其他大多数企业的负责人都更有价值。”
韦尔奇至少熟知通用公司高层1000人的名字和职位。从他1981年担任总裁起，强调人才和注重工作业绩就成为他的用人标准。17年之中，在公司的培训中心，他作为管理理论家、战略思考者、商业教授及企业巨子亲自培养了近15000名高级经理，向他们灌输自己的企业价值观念。
他自信自己知人善任。“我不知道怎么造飞机、发动机，也不知道每星期四晚上21点时NBC电视台播放什么节目，但我的手下自会料理，我相信他们。”这些宝贵的人才资源在韦尔奇充分授权的基础上，万众一心把通用电气推向经营的顶峰。
