创新绝不是一般意义上的模仿、重复、循规蹈矩、似曾相识，大多数人都能想到的绝不是创新，创新必须是新奇的、惊人的、震撼的、实效的。
新是什么？创新是传统的叛逆，是打破常规的哲学，是大智大勇的同义词，是导引递进升华的圣圈，是一种智能拓展，是一种文化底蕴，是一种闪光的震撼，是破旧立新的创造超越常规的导引，是智能产业神奇组合的经济魔方，是思想库、智囊团的能量释放，是深度情感与理性的思考与实践，是思维碰撞、智慧对接，是创造性的系统工程，是投资未来、创造未来的过程。下面的故事也许可以给我们更多的思考。
亚历山大的办法上帝为人间制造了一个怪结，被称为“高尔丁”死结，并许有承诺：谁能解开奇异的“高尔丁”死结，谁就将成为亚洲王。
所有试图解开这个怪结的人都失败了，最后轮到亚历山大，他说：“我要创建我自己的解法规则。”他抽出宝剑，一剑将“高尔丁”死结劈为两半。于是他就成了亚洲王。
这个寓言深入浅出地道出了“创新”二字的真谛。也许，创新本身就是个怪结，没有人能把它解开，它也没有一个真正意义上的解释和定义。但可以肯定的是，创新绝不是一般意义上的模仿、重复、循规蹈矩、似曾相识，大多数人都能想到的绝不是创新，创新必须是新奇的、惊人的、震撼的、实效的。“物以稀为贵”是事物不变的通则。死结就意味着根本无法解开，既然上帝跟我们开了个玩笑，那么，就必须采取超乎寻常的非凡手段。亚历山大给了我们一个很好的启示，创业的管理活动也是如此，我们必须抛弃一些陈旧过时的观念，我们必须学习创新的手段，只有这样我们的管理工作才能不断跃上新的台阶，战胜可能遇到的困难。
学习目标
创新的知识之所以放在本书的最后一章，之所以同时也谈到了战略管理的问题，就是要让每一个管理者认识到，管理活动是一个不断变化的动态的过程，每一天管理知识都会产生新的理念和火花，从事管理工作必须掌握这一真理，并且把它放在战略管理的高度来对待。惟有如此，我们才算真正掌握了管理的基本功，进而领悟了管理的精髓。
基本功72
战略的管理
要了解企业战略管理，首先应当从企业战略管理的层次谈起，这是企业战略管理的基本功。一般而言企业战略管理层次有如下几个方面：
公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略，这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组织？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。
事业层战略事业层战略寻求回答的是这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门都有自身的战略，这样战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务等。
当一个组织，从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位应当有自己独立于组织的其他事业单位的战略，比如在联想、海尔这样的公司中，因其经营多种多样的事业，故管理当局可能建立十几个或更多的战略事业单位。
职能层战略职能层战略寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略？职能部门，如研究与开发、创造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。
在了解了企业战略管理层次的基础上，要进一步了解企业战略管理的过程。
战略管理过程包括9个步骤，它是一个战略计划实施和评估的过程。虽然战略计划包括了前面7个步骤（制定公司层、事业层和职能层战略）但即使是最好的战略，如果管理当局不能适当的实施它们或是不能恰当的评估，实施的结果，也照样会失败。
因此，应仔细的考察战略管理过程的各个步骤。
确定组织当前的宗旨、目标和战略每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？有了企业的宗旨，促使管理层仔细确定企业的产品和服务范围，决定组织从事的事业性质。对于非营利性组织，如医院、政府机构和学校，也必须确立自己的宗旨。
分析环境。环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的环境在很大程度上规定了管理层可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
发现机会和威胁分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。记住，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。1999年，中国内经济当时不景气，房地产业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的房地产集团却把这种情况看作机会，他们以较便宜的价格大量购买竞争对手的房产，扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
分析组织的资源现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发一新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？这一步的分析促使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。
（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始，如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应着手制定战略。
重新评价组织的宗旨和目标Swot分析，是把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照Swot分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能从新开始，如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应着手制定战略。
制定恰当的战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立，特别是管理当局需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳的组织资源和利用环境的机会。在这一步上，管理当局应当寻求组织的服务定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。这要求仔细评价控制产生竞争规划的各种竞争力量，成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期保持下去。
实施战略无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。最高管理当局的领导能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动性也同样关键。管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升，甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。新战略要取得成功，通常要求雇佣具有不同技能的新人员，将某些雇员转换到新的岗位上和解雇某些雇员。
评价结果。战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。包括战略的效果怎么样、需要做哪些调整等内容。’
专题学习：汤姆克弃旧围新
瑞士钟表以多样的步伐、准确的时间走过了沧海桑田。400多年的历史足以让瑞士钟表业与日月同辉。
1876年，瑞士引进美国的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞土法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50%-0%之间。20世纪70年代前期和中期仍保持有40%以上。
但是俗话说辉煌常常就在火山口上。
20世纪70年代中期至80年代初期，日本、美国等国家和其他地区的钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余晖了——1982年度世界市场占有率猛跌到9%；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代的8000万只以上跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5.4亿瑞士法郎；全国1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍瑞士钟表遭遇了“停摆”。
为扭转衰落，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG.SSIH的98%的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。
汤姆克何许人也——他能担此大任吗？
1940年，汤姆克出生于瑞士。他戴着瑞士手表考取了医学博士，也许是“钟表王国”对他的熏陶，1978年，他出任埃塔钟表零件公司的总经理。
汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理前后，就奔走呼号：
瑞士钟表业如不大力发展电子技术，将会丧失“钟表王国”的地位。他还带领公司进行技术创新，在全国钟表业——一片危机之中保持兴旺发展的走势。
这一回，瑞士是把振兴“钟表王国”的历史使命放到了他的肩头。
大家的眼睛死死地盯着他如何出手。
汤姆克出手就是弃旧图新——摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶、进而领导石英表与电子袁的新技术潮流。
许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是啊，堂堂的机械袁制造的老大竟然向石英袁低头，没有面子。
对于瑞士的钟表业，不是面子问题，而是生存问题。
汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表未来的前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的。”
汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王’’的劳力士月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表以及形同玩具的电子表。
汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日辉煌不放，是没有出路的。”
汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业的“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
汤姆克看准时机，再一次出手。这个时候，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。
在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。但他不满足。
汤姆克又一次“弃旧图新”了。
过去，瑞士的“劳力土”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷达”等名表，高档的每块售价达上万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”
战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50%以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60%以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。这就是他的图新。
汤姆克的“弃旧图新，领导潮流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到了40%，成功地超过日本、香港等地区的钟表业，夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。弃旧图新是企业起死回生的法宝。
基本功73
管理的变革
管理本身是具有艺术性的科学，它本身就是动态的，这就需要组织在面对市场的发展，环境的变化，不断地将组织的管理机制进行变革，以适应企业的目标发展，那么管理变革要在哪些方面下功夫呢？
结构变革一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。可将几个部门职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的的正规化程度，可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。
另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分部结构的转变，或者形成一种矩阵结构设计，管理者也可能考虑重新设计职务或工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容或实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬薪制度。例如，通过采用业绩奖励或利润分享方案，司以提高对员工的激励力。
