有一个德国的买家准备与中国的一家玩具制造商合作，他首先利用网络搜寻了很多中国供应商，其中有一家是刚刚起步的玩具企业，跟很多玩具同行相比，还显得十分稚嫩。
这家新兴的玩具制造商由于经验的缺乏，因此在报价中使自己的价格略高于其他厂商。原本以为肯定落选的他们，却最终获得了合作的机会。其他许多老牌的玩具供应商都不能理解。
记者得知后就去采访这家新兴的玩具供应商，这才得知，他们之所以能获得和德国买家的合作，是因为他们对细节的重视。
原来，德国买家在发询盘时，除了询问产品性能及价格外，还有一个问题——某款玩具车在一个零件上出现了某种故障，作为生产企业会如何处理？
看到这个邮件之后，这家新兴的玩具制造商外贸经理，就拿着打印出来的邮件跑到技术部，与技术人员一起分析。为了能很好地解决与客户的问题，他们甚至还做了一个简单的模型，最终找到了解决方案，并提供给德国买家。在这个方案中，还有其他可能会出现的问题以及对策，也都完整清楚地答复给了德方。
正是这样一封回复详细完整的邮件，使这家报价高于其他厂商的新兴玩具商获得了与德方合作的机会。记者采访时，德方的人员也在，他在回答记者提问时说：“我们在几十封供应商会员回复的邮件中，只见到一家企业提供了完整的解决方案，不知道是由于没有注意还是其他的原因，其他邮件中只有报价、产品和公司介绍。”这样的回答不免让人惊讶，那么多的玩具商，只有一家注意到了对方的详细要求，并给予了完整的回答。
德国一方继续说道：“对于我们来说，一家企业的服务比产品价格更为重要，不管其他企业是由于什么原因没有答复这个问题，我们都会认为他们不具有解决危机的能力和积极合作的态度，而且不具有工作的热情和对工作的责任感。所以，报价并不是唯一的合作标准，我们更重视的是在合作过程中的配合态度。”
由此可知，传统观念中，只是价格战的竞争策略已经有所改变，只有注重细节服务的企业才更具竞争力。
“OEC”管理法带给海尔独特的管理风格，即“严、细、实、恒”。严，即严格要求，所有的员工必须严格按“日日清工作法”规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细，责任实。“日日清工作法”对所有的事和物进行分解，强调三个“一”，即分解量化到每一天、每一个人、每一项工作，大到机器设备，小到一个螺丝帽，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，最终做到奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。张瑞敏认为每个员工都可以做好自己的本职工作，但每天都做得好，就是一件难事。
那什么是“OEC”管理法呢？
在海尔与三菱的一个合作项目中，三菱把他们在日本的一套管理方法也带到了这个项目中。张瑞敏告诉日方，他们这样的办法不行，不符合中国的国情，员工是不会接受的，但对方不以为然，仍坚决地实行他们的日式管理。
然而张瑞敏知道，许多人做事最大的毛病就是不认真、不到位，没有持久性。例如在日本，规定员工每天擦六遍地板，员工一定会这样做；而一个中国员工开始会擦六遍，慢慢觉得四遍、三遍也可以，这样一遍遍地减下去，最后干脆不擦了。
果不出张瑞敏所料，半年之后，日方找上门来，请教有没有其他可行的办法，因为他们的管理方式的确行不通。面对这种情况，张瑞敏经过深思熟虑有了一个新的想法，即建立一个管理机制专攻这一毛病。
这套管理机制就是“OEC”管理法。“OEC”管理法，也叫全面质量管理法。其基本原则是“全面的”、“全方位的”和“全过程的”。它要求从车间员工到集团总部的每一位管理者都知道自己每天应干些什么，甚至可以自己考核自己的工作，给自己进行工作评估，并领取自己该得到的那份报酬。“OEC”管理法的一大优点就是领导在与不在企业照样良性运转。
同时，张瑞敏在整个质量管理过程中采取了“日清管理法”。他曾经给员工举了一个简单的比喻来说明这个日清日高的概念：把一元人民币存在银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1%，那么70天的时间，一元钱就会变成两元钱。这个意思说明，为了使整个工作有条不紊地顺利进行而把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样整个企业也相应每天有新的提高。
海尔的每个员工手中都有一张“三E卡”“Every one，Every day，Every thing”，即“每个人，每天，每件事”。每个员工完成一天的工作后，必须要填写这张卡片，填完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张 “三E卡”，使海尔把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序、545个工位责任区，这些都要落实到每个人头上去。这些事情表面上看来似乎不影响大局，无关紧要，但从管理工作整体角度去看却是大事。
企业的日常事务中很多都是很具体、微小的工作，企业管理的每一件事情无论大小都具有关联性，一件小事掌握不好必然会影响大局，一步失误就可能造成全盘皆输。
因此，管理者应将过去对结果的管理转为对瞬间控制，日清日高，每天及时清算，及时补救，使员工一开始就从思想上认识到要从全局出发，但也要关注细节，注重小事。
志同道合，步调一致
美国波音公司与中国香港美特公司，为了提升各自在竞争中的地位，要求中期分红，最后美特公司接受了波音公司的要求。结果是令人非常振奋的中方股票增值。这不但使双方增强了合作信心，而且促使外方主动让利。在谈判中，美特公司提出要有充分的管理自主权，经过分次洽谈，波音公司确认同意美特公司意见，因此，双方都获得了应有的红利。
北京新侨饭店的“新侨二幸”快餐店和“新侨三宝乐”西餐厅也是在互利合作的基础上开办的。“新侨二幸”快餐店是由日本二幸商社投资的，为什么日本二幸商社敢冒风险投资呢？因为二幸商社做过调查，新侨饭店在北京可算得上是老字号了，与之合作等于是给自己在北京树立了个“活招牌”，同时新侨饭店的地理位置好，投资就必然会有效益，因此，双方合作得很愉快。很多商人看到了“新侨二幸”的发展前景，都觉得是一种赢利的渠道，纷纷效仿起来，互利合作。
对方合作重要的在于是否有利可图，只有在双方都有利可图的情况下，才会建立起彼此的信任，体现出彼此合作的诚意，才会建立长远的合作关系。
有一个公司，每次选拔新人的时候，都会有一项培训课程，即信息检索与分析能力，是专门培养员工自主学习的课程，要求员工在有时间限制的情况下完成，每五个人分成一组，在一起向考官介绍、讲述一个题目。而这一课程的结果将初步确定聘用的人才。
又一次应聘过程中，公司选了题目，分好了组。让每组的人分别去找资料，然后写成一篇论文，论文要分成五个部分，由五个人分别去向应聘主考官介绍。
虽然看似很简单的工作，但要求的是却是员工必须要有统一性，内容也要能连贯起来，最主要的还是强调团队的配合精神。
新选拔的员工，来自不同的地方，由于共同的课题彼此都要聚在一起，互相研讨，互相商量，这就是员工最初的磨合时期。只有经过了这个磨合期，懂得了团队合作的概念，才能在工作中有机地配合彼此，更好地完成公司的任务。
其中有一个组的配合程度让公司惊讶，没想到刚刚应聘的不同经历的员工能有那样好的配合。原来，在讨论过程中，五个人互相聊天，从刚开始的不认识，变成了无话不谈的朋友。而在他们共同的努力下，他们的团队，取得了非常显著的成绩。
起初，组中有两人的意见不合，且都坚持己见，因此一天合作下来，不但没有达到统一，而且还出现了不同的方向。两个星期过去了，他们组的绩效甚微。其他组的人眼看着就能圆满完成了，这个时候，团队中一个叫李建的人主动找到了两个意见不合的人，说明这段时间单独完成工作的辛苦，希望能大家一起完成。那两个意见不合的人也正因课题进展不快而苦恼，因此立即都同意了李建的建议，大家开始一起攻克公司的课题。很快，他们的难题便告解决，而且奇迹般地比别的小组完成得更好更快。
应聘最后一天，五个小组成员一起站到台上，由李建来介绍他们的课题、他们的作品，介绍得有条有理，被评为最优秀产品，五个人同时被聘用。
公司领导在颁发聘书时说：“从他们的作品中，我体会到了善于与人配合给予他人以及自己所带来的幸福。”
不容置疑，只有注重团队的配合精神的企业，才能铸就明天的成功。只有志同道合、步调一致，才能以最快的速度奔赴成功。如果一味孤傲脱群，自认为能为团队创造出惊人的成绩，那么你在工作中必将得不到你想要的结果。
